Мистецтво управляти людьми

Кожному приємно працювати з обов`язковими колегами, сумлінними підлеглими, об`єктивними керівниками. Але не всі і не завжди такими

бувають ... Той надмірно самолюбний, цей пасивний і апатичний. Одного не захоплює дана робота, інший взагалі відвертий ледар. А ці завжди працювали

добре, але раптом чомусь "зіпсувалися". Один заздрісний, інший не любить начальника - і обидва дуже кваліфіковано ставлять йому палки в колеса і т. Д.

Всіх випадків негативної поведінки працівників не перелічити.

Але результати при цьому завжди однозначні: конфлікти, зриви термінів, неякісна робота, сумне отсіжіваніе робочих годин, плинність кадрів.

Боротися з подібними явищами на перший погляд просто - зживати, виганяти, виховувати. Але кожному досвідченому керівникові відомо, що на ділі все

це ох як складно! Коли викорінювати, якщо робота вже завалена? Як виганяти, якщо нового працівника на вакантне місце знайти з кожним роком все важче, а

кількість роботи не зменшується? Та й який буде цей новий - може, гірше старого?

Залишається одне - виховувати, передбачаючи поведінку недбайливих працівників і нейтралізуючи негативні прояви перш, ніж вони призведуть до тяжких

наслідків. І тут дуже багато залежить від стилю діяльності, характерного для кожного конкретного керівника.

Отже, що в даний час найчастіше розуміється під стилем управління колективом?

Стиль управління колективом - це інтегральна характеристика індивідуальних особливостей і здатності особистості керувати, а також найчастіше

застосовуваних нею способів і засобів управлінської діяльності, які системно характеризують її здатності і особливості вирішення управлінських

задач.

У стилі - цієї вельми ємною характеристиці особистості керівника - знаходять відображення переваги і недоліки, її сильні і слабкі якості.

У літературі з теорії та практиці управління колективом ми знаходимо дуже широкий спектр стилів сучасного керівника. Дамо їм коротку

характеристику.

Авторитарний. Стиль, для якого характерно єдиноначальність керівника у вирішенні як великих, так і малих завдань, що стоять перед колективом. В

організації, де домінує авторитарний стиль управління, всі чекають, що скаже "Іван Іванович". При авторитарному стилі керівництва ініціатива і

останнє слово, як правило, залишається за керівником, як і всі найбільш значущі вказівки і розпорядження. Однак в авторитарному стилі є,

як і в будь-якому стилі, не тільки мінуси, але і свої плюси. Здатність керівника взяти на себе персональну відповідальність, особливо в критичній

ситуації, - це безсумнівне його гідність. Але авторитарний стиль пригнічує ініціативу і творчі починання, які йдуть знизу. У цьому головний його

мінус.

Колегіальний. Для керівника, якому характерний цей стиль, головною настановою є: "Треба порадитися з колективом". останнім словом

в даному випадку буде те, як і що вирішить колектив. Поряд з очевидними перевагами в рамках цього стилю є і недоліки. Суть їх особливо

проявляється в тих ситуаціях, коли навіть питання, які потребують детального обговорення, часто виносяться на колективне обговорення.

Плановий. Для керівника цього стилю головне - план, програма. Керівник такого стилю дуже багато приділяє уваги всіляким планам і

програмами. Управління на основі чітко і глибоко проробленого плану - дуже позитивна якість. Однак занадто точне, надмірно пунктуальне

дотримання плану часто створює і певний гальмо для маневру, ініціативи та оперативної перебудови діяльності.

Авральний. Це стиль поспіху і компанійщину, коли мета часто досягається за всяку ціну. Здатність керівника мобілізувати себе на рішення

пріоритетного завдання з блага перетворюється в лихо для колективу, який в умовах авральною роботи помітно знижує її якість. При такому стилі

керівництва з неминучістю виникають і конфліктні ситуації.

Ліберальний. Цей стиль часто не без підстави ще називають і попустительским. При такому стилі керівництва колектив як би "пливе по волі хвиль".

Підлеглі переважно самі не тільки вирішують виникаючі перед ними проблеми, а й мають можливість не особливо зважати на думку

свого керівника. При всіх очевидних недоліках цього стилю позитивним є те, що ініціатива підлеглих не пригнічується. але ліберальний

стиль небезпечний тим, що він характеризує керівника як безпринципного і не ділового.

Регламентує, або його можна також назвати контролюючий. Для цього стилю, на противагу ліберальному, характерна постійна

регламентація того, що необхідно робити, як і в які терміни. Для підлеглих постійне регламентування та контроль з блага перетворюються в

лихо. Постійна регламентація і контроль в колективі створюють знервовану обстановку.

Перебудовний. У керівника цього стилю завжди має купу ідей і проектів. Він постійно видозмінює цілі, завдання роботи підрозділів. організація

такого керівника постійно перебуває ніби в стані налагодження справ. При безсумнівному гідність і благих намірах керівника

удосконалити роботу його організації часто перебудова здійснюється задля розбудови.

Консервативний. Це стиль керівника, який на перше місце ставить непорушність традицій і раз і назавжди встановлених ритуалів, принципів і

способів вирішення управлінських завдань. При, здавалося б, очевидне негативний характер даного стилю в ньому є і деякі позитивні

елементи. Він несе впевненість в стабільності, стійкості колективу, але такий колектив найчастіше пасе задніх подій.

Дипломатичний. Керівник цього стилю має славу в колективі дипломатом, який здатний домовитися і вирішити проблему там, де, здавалося б, немає

ніяких реальних можливостей. Він робить головну ставку в прийнятті рішень на особисті контакти, а часто і особисті зв`язки. Однак гнучкість його поведінки

в складних ситуаціях ділового спілкування часто перетворюється в демагогію. Керівник дипломатичного стилю часто змінює свої вимоги, вказівки так,

як йому це вигідно виходячи з ситуації, що складається.

Документальний. Керівник цього стилю надає виключно велике значення документам, письмовим розпорядженням і як наслідок

скочується до "писанини". Витрачаючи багато сил і часу на підготовку різного роду документів і довідок, такий керівник прагне

перестрахувати себе на випадок будь-яких перевірок, але у нього вже не залишається часу на живе спілкування з колегами, на безпосереднє керівництво

колективом. Позитивним моментом в цьому стилі є той факт, що у такого керівника документи, різного роду плани і звіти, ділове

листування завжди знаходяться в належному порядку.

Лідерський. Стиль характеризується тим, що керівник захоплює, надихає колектив на вирішення тих проблем, в які він глибоко вірить і в

можливість вирішення яких йому вдається переконати, якщо не всіх, то більшість членів колективу. Лідер упевнений у собі і в реальності виконання тих

планів, програм, які він висуває. Він, як правило, має оптимізмом і проявляє його в рішенні тих проблем, які стоять перед колективом.

Якщо лідер до того ж має високий рівень творчих здібностей, то він стає творчим керівником колективу. До недоліків лідерського

типу слід віднести те, що лідер часто нехтує адміністративними засобами керівництва колективом, і це, як правило, призводить до того, що ні

всі резервні можливості колективу і особливо ініціативних членів колективу залишаються невикористаними.

Адміністративний. Стиль характерний для керівників, які суворо дотримуються всіх вказівок, розпоряджень, які йдуть зверху і доводять їх

виконання до логічного кінця, чого б це не коштувало. Керівник-адміністратор здатний наполягти на своєму, подолати опір

"Інакомислячих", використовуючи свій адміністративний тиск. Найгірший варіант адміністративного стилю характеризується адміністративним

маніпулюванням, комбінуванням "справ", "вирішенням конфліктних ситуацій", джерелом яких часто є не хто інший, як сам

керівник-адміністратор. Можливо, до деяких позитивних елементів цього стилю керівництва колективом слід віднести те, що він володіє

знанням механізму адміністративного управління організацією, знанням посадових інструкцій та інших атрибутів влади.

Головна риса ефективного керівництва - гнучкість. Залежно від специфіки ситуації керівник повинен вміло використовувати переваги того чи

іншого стилю керівництва і нейтралізувати його слабкі сторони.

У своїй повсякденній діяльності сучасному ефективному керівникові необхідно спиратися на свої сильні, найбільш розвинені стильові

компоненти, якості, при цьому постійно розвиваючи слабкі. Пам`ятаючи при цьому, що ідеальним стилем управління колективом є творчий стиль, для

якого характерно, що керівник у вирішенні кожної нової управлінської задачі гнучко, неординарно застосовує той чи інший прийом, спосіб, засіб,

є для ситуації, що складається найбільш оптимальним і результативним. По суті творчий стиль управління колективом - це

застосування різноманітних стилів залежно від реально виникає управлінської ситуації, від цілей і умов і засобів її вирішення.

Для творчого стилю управління надзвичайно характерно варіювання стилів в залежності від новизни і самого характеру виникає

управлінської проблеми.

Дійсно, якщо колектив тільки формується, то авторитарний підхід до справи на перших етапах роботи дасть більше, ніж колегіальний. І навпаки,

чим вище рівень сформованості колективу, тим більш ефективним буде колегіальний стиль в його керівництві. Про сучасний, творчому, в

своїй основі діалектичний стилі управління колективом можна було б написати цілу книгу. Обмежимося, однак, переліком найбільш значущих

умінь керівника, які в більшій мірі характеризують його здатність мислити діалектично і творчо:

1. Мислити широко, масштабно, системно і комплексно, бачачи одночасно розвиток своєї організації на велику перспективу, не випускаючи сьогохвилинних

справ і завдань.

2. Бути демократичним і колегіальним, заохочуючи творчу ініціативу своїх підлеглих, але водночас і авторитарним з демагогами і ледарями.

3. Бути готовим до ризику, який базується на зваженому аналізі виникає проблеми, здатним не тільки покладатися на інтуїцію і практичний

досвід, а й на зрілий науково обгрунтований розрахунок.

4. Бути добрим і делікатним, але не добренькою, масштабним з точки зору соціальних запитів людей, але одночасно вимогливим, коли це

стосується якості роботи і дисципліни праці в колективі.

5. У рішенні знову виникаючих задач спиратися на науковий підхід, передовий досвід, знати і вивчати не тільки причини успіхів, але ретельно аналізувати

причини поразок.

6. Уміло і грамотно застосовувати в своїй повсякденній діяльності наступні управлінські принципи:

Принцип інструкції. Управляти переважно за допомогою правил та інструкцій, а не наказів і розпоряджень.

Принцип близькості. Питання повинні вирішуватися якомога ближче до того рівня, на якому вони виникли.

Принцип оперативності. Керівник повинен оперативно реагувати на те, що відбувається, щоб підлеглі постійно відчували, як їх дії

оцінюються керівником

Принцип виховання. Керівник повинен постійно виховувати підлеглих - словом і ділом.

Принцип делегування. Делегування повноважень продуктивно тільки тоді, коли управлінська відповідальність залишається за керівником.

Принцип терпіння. У взаємовідносинах з підлеглими керівник повинен проявляти нескінченне терпіння.

Принцип відповідальності. Працівник повинен відповідати тільки за те, на що він в змозі впливати.

Порушення управлінських принципів призводить до небажаних наслідків, руйнування психологічного клімату в колективі. У кожного майстра

є свій інструмент. У хірурга скальпель, у художника кисть. У керівника основним інструментом є строго послідовна ланцюжок дій,

кожна ланка якої представляє складну управлінську функцію - операцію. Які ж основні ланки цього ланцюга?

1. Діагноз та оцінка микроситуации.

2. Планування (довгострокове, короткострокове і оперативне).

3. Орієнтація і діагностика поточної микроситуации.

4. Вироблення і прийняття рішень.

5. Побудова програми дій.

6. Організація передачі рішень на виконання.

7. Контроль, оцінка і корекція поточних і кінцевих результатів.

Вузлові механізми управлінського процесу: планування - цілепокладання - і прийняття рішення, по суті формують модель результату і згорнуту

програму дій.

Прийняття рішень означає, перш за все, вирішення проблемної ситуації, яка лежить біля витоків цього вузлового механізму психології управління.

Психологія розглядає проблемну ситуацію в контексті інтелектуальної діяльності людини. Ця ситуація власне ініціює процеси

мислення людини. Вона являє собою таку взаємодію людини як суб`єкта мислення і об`єкта, при якому виникає суперечність між

наявними знаннями і способами дії на основі потреби в нових знаннях про зовнішні умови і актуальних елементах середовища. Далеко не всяка

ситуація є проблемною. Остання передбачає або включає наступні компоненти:

- пізнавальну потребу, і в тому аспекті проблемна ситуація - це стан суб`єкта;

- інтелектуальні можливості;

- невідомі знання або проблему-завдання. Саме поєднання цих трьох компонентів відрізняє проблемну ситуацію від інших варіантів пізнавальних

ситуацій. Виділяють три варіанти таких ситуацій:

1) коли людина знає, що він знає-в цьому випадку немає проблем, немає і необхідності в мисленні;

2) коли він не знає, що він не знає-в цьому випадку можна говорити про майбутні наукові проблеми, які ще не встали перед людиною;

3) коли він знає, що він не знає-в цьому випадку він має справу зі справді проблемною ситуацією. Одна з її особливостей і полягає в тому, що людина

може, спираючись на свої резерви, виокремити завдання або проблему і знайти її рішення. Прийняти рішення в управлінні означає ще й сформулювати мету,

поставити тепер це завдання для суб`єкта виконання, дати загальний напрямок і намітити програму дій, відкриту для корекції.

Прийняття рішень в ряді випадків набуває специфічні ознаки в залежності від виду проблемної ситуації і умов управлінської діяльності.

Розрізняють три види проблемних ситуацій:

1. Детерміновані. Це ситуації, в яких події та явища пов`язані лінійної причинно-наслідковим зв`язком (найпростіший приклад: якщо сонце

сідає, скоро буде темно).

2. Імовірнісні. Це ситуації, в яких настання тієї або іншої події, прояв властивості може здійснитися з тим чи іншим ступенем

ймовірності (наприклад: падаюча монета або кубик з цифрами).

3. Стратегічні. Це ситуації, в яких певне явище може або повинно відбутися у віддаленому майбутньому (наприклад: виконання річного

плану, отримання диплома, захист дисертації і т. д.).

У реальному житті всі ці види ситуацій можуть переплітатися між собою на осі часу і подій і визначають рух управлінської інформації в

різних конкретних циклах і стадіях. Управлінські рішення можуть розрізнятися за рядом ознак. На їх основі складаються варіанти класифікації

рішень. Складемо одну з них за такими ознаками:

1) за ступенем охоплення і складності об`єкта;

2) за тривалістю часу, протягом якого діє прийняте рішення. У зв`язку з цим рішення можуть бути короткочасні, або оперативні, і

довготривалі. Можна говорити про те, що особливості поставлених цілей обумовлюють тактичні і стратегічні орієнтири управління;

3) за значенням, місця і ролі рішення в життя суспільства. Одні рішення зачіпають корінні проблеми всього суспільства (приклад: передача влади органам

самоврядування), інші зачіпають окремі сторони будь-яких сфер життя регіонів або підрозділів;

4) за обсягом і спрямованості рішень. Одні формують загальну мету, інші можуть бути більш конкретними і деталізованими;

5) за ступенем директивності виконання. У цьому вимірі рішення можуть варіювати від строго обов`язкових до порад і побажань.

Будь-яке управлінське рішення в процесі його вироблення, прийняття і передачі до виконання повинно відповідати деяким важливим вимогам, які

необхідно враховувати керівникам.

Виділимо основні. Перш за все, управлінське рішення повинне бути об`єктивно і науково обгрунтовано. У зв`язку з цим давайте згадаємо про суворість

формування інформаційної моделі ситуацій, на рівні якої рух думки починає підпорядковуватися суто інтелектуальним діям її

переробки. Дуже важливо зберегти нерозривний зв`язок з реальним станом справ, відображенням яких і повинна виступати інформаційна модель. як

вже зазначалося, іншим критерієм управлінських рішень часто виступає їх повнота. Вона визначає, наскільки в ухваленні рішення охоплені,

проаналізовані та враховані всі головні елементи ситуації. При відсутності повноти аналізу на хід і розвиток ситуації можуть несподівано вплинути ті

фактори, які не були спрогнозовані в рамках оперативних одиниць мислення при формуванні загальної моделі і наступних кроків управління.

Саме в цьому контексті можна говорити про те, що в управлінні дрібниць не буває. Але відносність такого судження полягає в тому, що одні й ті

ж фактори допустимо не враховувати на одному рівні рішення і не можна залишати без уваги на іншій мірі аналізу. Важливою вимогою до прийняття

рішення є його своєчасність. Будь-яке запізнення назрілого рішення як целеуказующего, так і коригуючого початкову модель

результату, втрачає ефективність управління і може привести до "ефекту бумеранга", який б`є суб`єкта, який прийняв рішення.

Культура управлінської праці формує ще два важливих вимоги до суб`єкта влади. Це адресність (кому предпосилаєтся рішення) і терміни

виконання. Розпливчасті і безадресні рішення, як і загальні настанови в системі вертикальних відносин, навряд чи сприяють плідній

діяльності.

Культура діалогу заперечує псевдокультуру монологу в управлінських відносинах, передбачає обов`язкове дотримання цих вимог. ухвалення

рішення являє собою багатоступінчастий процес. Позначимо основні ступені, або кроки, цього процесу:

1) постановка мети рішення;

2) встановлення критеріїв рішення;

3) поділ критеріїв;

4) вироблення альтернатив;

5) порівняння альтернатив;

6) визначення ризику;

7) оцінка ризику;

8) прийняття рішення.

Зупинимося на їхній короткій характеристиці.

Так, перший крок визначається його тісним зв`язком з ситуацією і попередніми рішеннями. Він ставить питання про вибір, який треба зробити, і задає

напрямок пошуку альтернатив. Разом з тим сама постановка мети як перший крок в процесі прийняття рішень, визначаючи зону пошуку, виключає

можливі альтернативи, що лежать за її межами.

На думку зарубіжних фахівців, при постановці мети рішення кожен керівник повинен відповісти на три питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити?

2. Чому ці рішення потрібні?

3. Яким було останнє рішення?

Переконавшись в тому, що рішення приймається в потрібній зоні, можна приступити до процесу вибору рішення і встановити критерії рішення. критерії рішення

виходять з отриманих результатів. Вони і складають основу вибору. Головне питання полягає в наступному: "Які фактори слід враховувати при

здійсненні вибору? ". Це другий крок у рамках даної функції.

У ситуації групового рішення всі особи можуть мати можливості сформулювати сукупність цих факторів. Важливо, щоб кожен керівник

осмислював ситуації і вимоги до доданому рішенням не тільки з позицій тих вимог, які лежать в площині його функціонального статусу,

але і ширше - з позицій загального результату.

Крок третій - це поділ виділених і сформульованих критеріїв на "жорсткі" і "м`які", тобто обов`язкові і бажані. З позицій

диференційованого набору критеріїв проводиться вироблення варіантів рішення або альтернатив. У цьому процесі і складається четвертий крок, або ступінь,

прийняття рішення. П`ятий крок полягає в порівнянні цих напрацьованих альтернатив. Природно, що аналіз і порівняння здійснюються на основі

складених критеріїв.

Однак в аналізі альтернатив важливо визначити і спрогнозувати ступінь ризику. Визначення ризику становить шостий крок у прийнятті рішень. ця

процедура заснована на двох головних джерелах. Перший обумовлений тим, що рішення, як правило, приймаються в умовах дефіциту часу. другий

джерело полягає в тому, що в аналізі альтернатив не завжди вдається врахувати нову інформацію, якої постійно наповнюється реальна ситуація.

Оцінка ризику, тобто прогноз негативних і небажаних наслідків, - сьомий крок в процесі прийняття рішень. Будь-яка ідея в тій мірі

конструктивна, в якій вона прогностична. Імовірність оцінки тих чи інших наслідків при аналізі, порівнянні і відборі альтернатив рішення - важлива

сторона культури управлінського мислення. Досвідчений керівник правильно розподіляє свої інтелектуальні сили на восьмий крок - процес

вироблення і прийняття рішення. Він не ухиляється від ризику, а прораховує імовірнісний хід подій і знаходить обгрунтоване рішення на заключній

щаблі їхніх ключових механізмів управління.

Щоб сучасні керівники знайшли культуру виправданого ризику, вони повинні отримати відповідну свободу дій з високим індексом

самостійності. Без неї гола теорія залишається імітацією стилів плавання на березі.

А без цих змін у структурі управління реформа в нашій державі залишиться політичним фарсом над законами самоорганізації на новому витку

цивілізації.

Дослідження, проведені психологами, виявили, що поведінка керівників в ситуаціях з різними варіантами результату виявляє широкий

розмах індивідуальних відмінностей. Відзначається п`ять найбільш характерних типів поведінки.

Перша з груп випробовуваних показала відносно низьку гнучкість мислення, прихильність до звичної інформації. У другій групі проявилася

схильність приймати рішення і будувати поведінку в руслі очікуваного ходу подій всупереч їх реального розвитку. Третя група, навпаки,

порівняно швидко відмовилася від початкових намірів при їх диссонансах з динамікою реальних подій і намагалася адекватно змінити свої

рішення. Четверта група виявляла ефект "флюгера". Вона часто змінювала своє рішення в жорсткій залежності від випадкових змін ситуації і

потоків інформації. П`ята група, навпаки, жорстко слідувала прийнятою програмою поведінки і виключала будь-яку корекцію з урахуванням нової

інформації.

Стиль поведінки керівника виявляє психологічну фактуру і при організації передачі рішення на виконання. Вироблення і прийняття рішення не

можуть виключати помилки. Помилки в управлінні дорого коштують і можуть виникати в силу різних причин. Однак погано, коли вони стають наслідком

стійко неадекватного стилю в прийнятті рішень. Кожному керівнику слід розвивати соціальну рефлексію і зберігати відкритим такий

функціональний компонент "Я-концепції", як "дзеркальне Я". Саме він забезпечує відкритість особистості і дозволяє бачити, як реагують

підлеглі на прийняті рішення, не втрачати з поля зору економічні та організаційні наслідки управлінських рішень.

Ефективність прийнятих рішень визначається двояко. З одного боку, наскільки вони адекватні об`єктивного стану справ і динаміці ситуації. З

іншого боку, ефективність обумовлена тим, як реагують на рішення суб`єкти виконання.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!