Стилі керівництва. Авторитарний, демократичний та нейтральний стилі керівництва.

Термін "стиль керівництва" більшості з нас інтуїтивно зрозумілий, хоча, можливо, і не всім вдасться з першої спроби "розвести" за змістом такі родинні (близькі) поняття, як "керівництво", "управління", "лідерство" і т. п. Уточнимо їх значення. Під управлінням прийнято розуміти процес організації будь-яких впливів, спрямованих на реалізацію переслідуваних цілей. Керівництво - це лише частина управлінської діяльності, причому саме та її частина, в якій різні управлінські питання вирішуються впливом на підлеглих.

А розрізнення понять "керівництво" і "лідерство" пов`язане з існуванням в будь-якій організації двох типів відносин - формальних і неформальних. Лідерство - це процес впливу на людей, породжений системою якраз неформальних відносин, а керівництво має на увазі в першу чергу наявність чітко структурованих формальних (офіційних) відносин, через які воно і реалізується. Роль керівника як би предзадана формальною структурою, його функції, як правило, чітко визначені, право на застосування санкцій не заперечується і т.д. Лідерство, навпаки, формується спонтанно, стихійно, на рівні напівусвідомлених психологічних переваг. Втім, про лідерство і пов`язаних з ним проблеми докладно йшлося в попередньому розділі, у цій же розмова піде про соціально-психологічні проблеми керівництва. У довгому їх переліку одне з провідних місць займає проблема формування оптимального стилю керівництва.

Що таке стиль керівництва?

Під стилем керівництва ми будемо розуміти сукупність застосовуваних керівником методів впливу на підлеглих, а також форму (манеру, характер і т.д.) виконання цих методів. Конкретних методів управлінського впливу є безліч. В аналітичних цілях зазвичай розрізняють три основних типи:

- адміністративний (командний);

- економічний (договірний);

- соціально-психологічний.

Методи управління кожного з наведених типів мають свою область застосування, свої переваги і недоліки, які можуть проявлятися в залежності від конкретної ситуації в робочій групі. Мистецтво керівництва в тому і полягає, щоб в даний час, в даному місці і для даної групи працівників підібрати такий комплекс управлінських впливів (з трьох типів), який забезпечить максимальну ефективність роботи групи. При цьому на об`єктивну необхідність вибору методів управління того чи іншого типу накладається суб`єктивна схильність керівника до "улюбленим" навичкам ділового спілкування. Все це разом і утворює в кожному випадку своєрідний характер ділового спілкування з підлеглими, який і називають стилем керівництва.

Люди, що займають в нашій країні начальницькі посади, виробляють свій власний стиль керівництва здебільшого інтуїтивно, методом "проб і помилок", роками накопичуючи позитивний досвід. А що ж наука?

Провідні стилі керівництва

Ось уже понад півстоліття в соціальній психології та менеджменті ведеться вивчення феномена стилів керівництва. Накопичено величезний емпіричний матеріал, побудовано безліч теоретичних моделей, що розрізняються по самих різних підставах варіанти стилів керівництва. Типологія Курта Левіна. Найпопулярнішою залишається до сих пір типологія індивідуальних стилів керівництва, розроблена ще в 30-і роки емігрував до США німецьким психологом Куртом Левіним (1890-1947). Довгожительство цієї, що стала класичною, типології пояснюється, швидше за все, її простотою і наочністю. У ній виділені три провідних стилю керівництва:

- авторитарний;

- демократичний;

- нейтральний (або анархічний). (Пізніше, політизовані американці замінили термін "нейтральний" на "ліберальний". Крім того, нерідко ті ж

самі стилі стали позначатися як "директивний", "колегіальний" і "попустітельскій".)

Відрізняють ці стилі один від одного багато параметрів: характер прийняття рішень, ступінь делегування повноважень, спосіб контролю, набір використовуваних санкцій і т.д. Але головна відмінність між ними - бажані методи управління. Група так званих командних методів відповідає авторитарного стилю керівництва, договірні та соціально-психологічні методи більше відповідають демократичному стилю, нейтральний же (або потурання) характеризується взагалі безсистемністю у виборі методів управління.

Явно видно відмінності двох основних стилів керівництва. Причому характерні риси демократичного стилю, звичайно, ж, повинні бути миліше серцю не розпещеного демократією російського керівника. Ну хто ж захоче з доброї волі уславитися грубим, нетерпимим до критики і затискають гласність шефом? Однак незаперечні переваги демократичного стилю керівництва зовсім не означають, що авторитарний стиль слід списати в архів. Як не дивно, але майже за півстоліття досліджень стилів керівництва однозначного зв`язку між ефективністю роботи групи і тим або іншим стилем керівництва не виявлено: і демократичний, і авторитарний стилі дають приблизно рівні показники продуктивності. У підсумку взяв гору так званий ситуаційний підхід: немає управлінських рішень, придатних на всі випадки життя-все залежить від конкретної ситуації, яка визначається в свою чергу безліччю найрізноманітніших факторів. У їх числі: умови діяльності групи, характер вирішуваних завдань, кваліфікація виконавців, тривалість спільної роботи і т.д. Набір такого роду факторів і створює неповторну ситуацію діяльності групи, яка як би задає, зажадає певні риси стилю керівництва.

Авторитарний стиль керівництва

Ясно, що чим важче, складніше умови роботи колективу (неплатежі, зрив поставок, загроза банкрутства та ін.), Тим більше люди схильні сподіватися на "сильну руку", на владного і твердого керівника, здатного взяти на себе всю відповідальність за рішення практично нерозв`язних проблем. А вже якщо досягнутий хоч частковий успіх, то і поготів варто перетерпіти різні там диктаторські замашки "господаря". Аналогічним чином справа йде і в випадках низької кваліфікації виконавців ( "нехай начальство думає, йому за це зарплату платять") або розгорілися між ними конфліктів, а також у безлічі інших подібних ситуацій.

Іншими словами, авторитарний стиль керівництва цілком доречний при наявності принаймні двох умов: а) того вимагає виробнича ситуація-б) персонал добровільно та охоче погоджується на авторитарні методи керівництва. Адже при всіх "витратах" авторитарного стилю притаманні і важливі переваги:

- забезпечує чіткість і оперативність управління;

- створює видиму єдність управлінських дій для досягнення поставлених цілей;

- мінімізує час прийняття рішень, в малих організаціях забезпечує швидку реакцію на зміну зовнішніх умов;

- не вимагає особливих матеріальних витрат;

- в "молодих", недавно створених, підприємствах дозволяє успішніше (швидше) впоратися з труднощами становлення та ін.

Продовженням же достоїнств авторитарного стилю керівництва виступають, як водиться, його очевидні недоліки:

- придушення (невикористання) ініціативи, творчого потенціалу виконавців;

- відсутність дієвих стимулів праці;

- громіздка система контролю;

- в великих організаціях - обюрокрачіваніе апарату управління;

- невисока задоволеність виконавців своєю працею;

- високий ступінь залежності роботи групи від постійного вольового пресингу керівника тощо.

Демократичний стиль керівництва

Подолати ці недоліки дозволяють економічні та соціально-психологічні методи управління, властиві демократичному стилю керівництва.

Цей стиль дозволяє:

- стимулювати прояв ініціативи, розкривати творчий потенціал виконавців;

- успішніше вирішувати інноваційні, нестандартні задачі;

- ефективніше використовувати матеріально-договірні стимули праці;

- включити також психологічні механізми трудової мотивації;

- підвищити задоволеність виконавців своєю працею;

- створювати сприятливий психологічний клімат в колективі і т.д.

Однак демократичний стиль керівництва не при всіх умовах застосуємо. Як правило, він успішно спрацьовує при наступних умовах:

- стабільному, усталеному колективі;

- високої кваліфікації працівників;

- наявності активних, ініціативних, нестандартно мислячих і діючих працівників (нехай навіть і в невеликій кількості);

- неекстремальних виробничих умовах;

- можливості здійснення вагомих матеріальних витрат.

Нейтральний стиль керівництва

Такого роду умови далеко не завжди є, та до того ж це саме умови, що роблять застосування демократичного стилю лише можливим. Перетворити цю можливість у дійсність - завдання теж не з легких. Концепція типових стилів керівництва включає в себе і третій тип - нейтральний, або потурання. На нього зазвичай звертається мало уваги, так як він вкрай рідко зустрічається в практиці. Цей стиль характеризується саме відсутністю будь-якої системи в застосуванні цих методів. Його типові риси:

- відхід від прийняття стратегічно важливих рішень;

- надання справах можливості йти своєю чергою, самопливом;

- незначний контроль підлеглих;

- використання колективного способу прийняття рішень для ухилення від відповідальності;

- байдужість до критики;

- байдужість до персоналу і т.д.

Недарма ще К. Левін називав цей стиль анархічним, так як його неодмінні умови - практично абсолютна свобода виконавців при досить слабкому управлінському впливі. Загальновизнано, що подібна неконтрольована свобода персоналу в сфері виробництва майже завжди шкідлива. Однак можливі ситуації, коли такий стиль керівництва виправданий, на ~ приклад при дуже високій компетентності і відповідальності персоналу і слабкою підготовці самого керівника. Ймовірно також, що такий стиль може підійти для керівництва науковими або іншими творчими колективами при неодмінному, правда, наявності сильних і дисциплінованих виконавців.

Як вибрати стиль керівництва?

Отже, прийнятність того чи іншого стилю керівництва визначає в кінцевому рахунку виробнича ситуація, що описується безліччю факторів. Звідси повинно випливати, що керівник повинен вміти застосовувати будь-які стилі керівництва, змінюючи їх залежно від ситуації. Але чи можливо таке на практиці? А як же бути зі знаменитим афоризмом: "Стиль - це людина?

Мабуть слід визнати, що абсолютна категоричність суджень в даному випадку недоречна. Міняти стилі керівництва "як рукавички" неможливо в силу саме психологічних причин. Справа в тому, що особиста схильність людини до авторитарних, демократичних або нейтральним форм поведінки в значній мірі визначається його темпераментом, який в свою чергу залежить від типу нервової системи людини. А це характеристика вроджена і змінити її в принципі не можна. Тому перевагу того чи іншого стилю значною мірою зумовлено психологічними характеристиками самої особистості керівника.

Завідомо ясно, що якщо ви, наприклад флегматик, то авторитарні методи керівництва людьми будуть у вас виходити багато гірше, ніж демократичні або нейтральні. Людям же холеричного складу, навпаки, легше і природніше застосовувати директивні методи управління, ніж грати в демократію. Таким чином, кожного з нас сама природа як би направляє в бік того чи іншого стилю поведінки, а отже, і керівництва. Тому, якщо ви керівник і відчуваєте непереборну потребу в авторитарних або демократичних прийомах, не намагайтеся радикально поміняти свій стиль навіть, якщо того вимагає ситуація, - нічого не вийде.

Однак стверджувати на цій підставі, що зі сформованим стилем керівництва взагалі нічого вдіяти не можна - було б грубою помилкою (і до речі, вельми поширеною). Перетворитися відразу з автократа в демократа може бути і не можна, але скорегувати свій стиль керівництва, якщо того вимагають обставини, можна і потрібно! Чим різноманітніше "палітра управлінських фарб" керівника, чим ширше арсенал засобів впливу на підлеглих, тим більше гарантій успіху в керівній діяльності. Але широта ця не спадає сама собою, її потрібно формувати, тренувати.

Крім того, не можна забувати, що виділені в аналізі типові стилі керівництва - це "ідеальні типи", конструктивні абстракції, в чистому вигляді в природі ділових відносин не зустрічаються. Будь-який реальний стиль конкретного керівника - це завжди якась комбінація прийомів з безлічі стилів, але, звичайно, з переважанням якогось одного. Тому потенційно керівник може розвинути в собі майже будь-які якості або стильові риси, які потрібні в конкретній ситуації.

Відзначимо також, що вибір оптимального стилю керівництва в діапазоні "авторитарність - демократизм" - завдання зовсім не просте, оскільки в її вихідних умовах закладено протиріччя. Різні параметри роботи підлеглих регулюються різними методами: "будити" ініціативу, створювати творчу атмосферу можна тільки демократичними засобами, а зміцнювати дисципліну, старанність, чіткість в роботі - переважно адміністративними (тобто авторитарними). Знімати цю суперечність на практиці вдається або ранжированием ситуаційних чинників (вибираємо, що на даний момент для роботи групи важливіше, - зміцнення дисципліни або стимулювання творчого пошуку), або сполученням командних і договірних методів управління (забезпечуємо максимум демократизму на етапі прийняття рішень і використовуємо авторитаризм на стадії виконання прийнятих рішень).

Не випадково розроблена К. Левіним тривимірна модель стилів керівництва була пізніше трансформована в концепцію континууму (тобто безперервної послідовності) цих стилів, за допомогою якої дослідники намагалися якнайточніше досягти різноманітність створених в реальному житті стильових варіантів. У Р. Лайкерта, наприклад, вийшло чотири типи стилів в авторитарно-демократичному континуумі:

а) експлуататорському-авторитарний (автократія в чистому вигляді);

б) прихильно-авторитарний (від покарань - до заохочень, обмежену участь підлеглих в прийнятті рішень);

в) консультативно-демократичний (більшу довіру до підлеглих, делегування їм малозначних повноважень);

г) заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, в тому числі найважливіших (демократизм в чистому вигляді).

Як бачимо, цей "список Лайкерта" лише уточнює вихідну авторитарно-демократичну модель стилів керівництва. Коли ж було встановлено, що прямої залежності ефективності роботи від того чи іншого стилю не існує, а всі визначається виробничою ситуацією, стали розроблятися принципово інші моделі стилів керівництва.

Ситуаційні моделі. В їх основу було покладено вже не поведінка керівника (як у Левіна), а характер ситуації, що склалася - так звані ситуаційні моделі. З одного з них - моделлю Херсі і Бланчард - ми вже знайомилися в попередньому розділі. У ній, ви пам`ятаєте, враховується один з провідних ситуаційних чинників - "зрілість виконавців" - і пропонується чотири стильових градації керівництва, які відповідатимуть чотирьом ступеням зрілості виконавців.

В іншій моделі того ж ситуаційного типу, розробленої американським фахівцем в області соціальної та управлінської психології Фредом Фидлером, враховуються вже три ситуаційних чинники:

взаємини керівника з підлеглим;

звичність виробничого завдання, чіткість її формулювання і структурованість;

посадові повноваження керівника (можливості контролю дій підлеглих, стимулювання їх активності і т.д.).

Згідно з моделлю Ф. Фідлера ефективність обраного стилю керівництва залежить від ступеня контролю керівника над ситуацією, якої можна дати кількісну оцінку за всіма трьома перерахованими вище параметрами (за спеціально розробленими шкалами). Емпіричними дослідженнями було підтверджено, що загальна величина здійснюваного керівником ситуаційного контролю корелює з ефективністю традиційних стилів керівництва в такий спосіб: керівництво авторитарного типу найбільш ефективно в ситуаціях крайніх, тобто з високим або низьким ситуаційним контролем, у разі ж середнього, помірного ситуаційного контролю більш ефективний демократичний стиль керівництва.

Бере участь (партисипативное) управління - це - варіант сучасного стилю керівництва, активно обговорюваний в науковій літературі з 70-х років. Його основні риси:

- регулярні наради керівника з підлеглими;

- відкритість у відносинах між керівником і підлеглими;

- залученість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень;

- делегування керівником підлеглим ряду повноважень;

- участь рядових працівників як у плануванні, так і в здійсненні організаційних змін;

- створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень і т.д.

Перераховані вище риси є спільником стилю керівництва вельми привабливі і сучасні, але не слід забувати про виведення, зробленому дослідниками традиційних стилів керівництва: абстрактно кращого стилю в керівництві немає, оптимальність ж застосування того чи іншого стилю визначається конкретною ситуацією. Ясно, що і є спільником стиль може бути дуже ефективний, але, як і всі інші, лише за певних сприятливих умовах. І цих умов, до речі, має бути більше, ніж для традиційних стилів. За яких же умовах він повинен спрацювати? Очевидно, що в цьому випадку слід врахувати щонайменше три ситуаційних чинники: рівень кваліфікації і зрілості колективу, характер вирішуваних завдань, особистість керівника. Напевно, "співучасть" має сенс розвивати в групах, що характеризуються досить високим ступенем кваліфікації, проявом інтересу до інновацій, прагненням до самостійності та ін. Завдання ж, для яких виправдано застосування цього стилю, швидше за все повинні бути складними, які вимагають високого професіоналізму виконання, які передбачають множинність рішень. Справитися ж з усім цим під силу лише керівнику досить досвідченому, авторитетному, схильній до колегіальним методам в роботі. Таким чином, "бере участь" стиль керівництва може показати свої переваги лише при певному рівні виробничої, організаційної та управлінської культури.

А якщо будь-якого з цих умов немає, а попрактикуватися в "бере участь" стилі хочеться? Практикуйтеся. Особливо якщо ви налаштовані працювати на перспективу. Адже в кінцевому рахунку професіоналізм і зрілість колективу не з`являються самі собою, в готовому вигляді - їх треба довго і наполегливо виховувати. Та й досвідченість досвідом до керівника приходить не відразу. Так що, пробувати застосовувати подібний стиль керівництва нікому не забороняється. Не варто лише очікувати від цього негайних позитивних результатів.