Конфлікти при реалізації «організаційного імперативу» і в процесі розробки і прийняття управлінських рішень

Необхідною умовою для функціонування керуючої організації є налагодження та підтримка формальної системи, завдяки якій

дана цільова група стає частиною управлінського апарату, інститутом адміністративної влади, органом бюрократії.

Створення і функціонування будь-якої формальної організації з самого початку пов`язане з об`єктивно-суб`єктивних латентним протиріччям: між

встановленої для неї системою ролей і статусної структурою, з одного боку, і потребою членів організації мати високі статуси і виконувати

такі ролі, які б забезпечували свободу діяльності і реальну можливість самовираження. За своєю природою організація адміністративного

управління протилежна демократичним принципом Роулса: «ніколи не дозволено виправдати нерівність можливостей». Формально, владно

закріплена ієрархія посад, в рамках якої здійснюється робота кожної особи в межах жорсткого поділу праці, виключає свободу

вибору для виконавця. Її, але теж обмежену функціями організації, мають лише ті, хто ставиться до керівництва. У свою чергу останні вступають

в подібне протиріччя з організацією та т.д.

Звичайно, в добре налагодженої організації існують і діють певні механізми зняття даного протиріччя: у вигляді можливого

просування, реалізації кар`єри працівника в залежності від якості виконуваної роботи і рівня кваліфікації. Але скільки на цьому шляху

перешкод! Обмежене число карьерновозможних посад, прийнята в організації система формальних і неформальних оцінок працівника, приватне

ставлення керівника, групова думка, конкуренція через престижної вакансії і т.п. Так що про повне зняття протиріччя годі й казати.

Джерело для конфлікту залишається: між членами організації і керівництвом, а також між індивідами, особисті інтереси яких зіштовхнулися на

терені кар`єри.

Чим вище рівень професійної підготовки особового складу організації та кар`єрних домагань, тим більша ймовірність конфліктів такого роду.

Можливість їх загострень прямо пов`язана зі збільшенням чисельності молодих кадрів. До об`єктивного моменту додається суб`єктивізм керівної

бюрократії, що здійснює кадрову політику. Відомий англійський публіцист-сатирик Паркінсон С., досліджуючи бюрократизм державної

адміністрації, зробив висновок, що «чисельність будь-якого адміністративного апарату зростає на певний відсоток незалежно від певного

обсягу роботи ... »

Він назвав це «Законом Паркінсона». Чиновник множить підлеглих, але і суперників. Чиновники працюють один для одного. Підлеглих має бути не

менше двох, щоб кожен притримував іншого, боячись, як би той його не обскакав.

Безперервна потреба в кадрах, що диктується потребами зміни об`єкта управління і законами бюрократії (необхідністю множення чиновників),

змушує адміністрацію постійно займатися відбором кадрів. Практиці відомо різноманітність методів відбору. Серед них, наприклад, древній

китайський метод, який використовувався ще за часів династії Мін, широко застосовувався багатьма націями, в тому числі англійцями. Він описаний Д.Неру і

Паркінсоном. Цей метод полягав в перевірці класичної освіти і літературних здібностей, що свідчило, за поданням

які перевіряли, про здатність випробуваного до будь-якої чиновницької службі. Паркін-сон пише також про сучасні методи, що включають перевірку розумового

рівня і психологічну бесіду по тестах. Що стосується психологічної бесіди, то при даному методі, на думку Паркінсона, «нерідко з п`ятисот

людина вибирають саме того, хто через кілька тижнів виявиться абсолютно непридатним ».

У радянський період набув поширення анкетному-номенклатурний метод підбору кадрів, коли віддавався пріоритет політичну оцінку людини.

Неспроможність такого підходу "показало час- чиновники з радянського держапарату і інші управлінці склали основну частину нинішнього

бюрократичного апарату, що обслуговує протилежний - антирадянський, антикомуністичний політичний режим. На жаль, історія не вчить

правлячу еліту. Починаючи з 1990 р в Росії відбувалася чистка держапарату знову-таки з політичних мотивів. Керуючись принципом особистої

відданості вищим політичним владі, з системи управління державою, місцевими органами влади та економікою виганяли

кваліфікованих і відданих інтересам держави і народу службовців.

На їх місце «рекрутувалися» у владу «завлаби», «менееси», відмітними рисами яких були ненависть до всього вітчизняного, пристрасть до

руйнувань і патологічна потреба в збагаченні. Про некваліфікованості нинішніх управлінських і владних структур багато разів говорилося і

писалося на різних рівнях, в тому числі на вищому. Не випадково в багатьох регіонах з волі народу в керівні органи повертаються особи, раніше

вигнані з них, і навіть в окремих випадках відновлюються зруйновані інститути, Зрозуміло, що описані методи відбору кадрів нічого, крім

найгостріших конфліктів в системі управління і в суспільстві, породити не можуть. Вони стимулюють прояв всіх вад бюрократизму, створюють умови,

при яких в управлінських організаціях виявляються люди, що поєднують в собі повну професійну непридатність з букетом негативних

психологічних якостей, що провокують конфліктні взаємини в колективі.

Які ж методи підбору кадрів можуть звести до мінімуму деструктивні міжособистісні конфлікти в організації? Такі, які б виявляли

об`єктивні якості особистості майбутнього службовця, перш за все професійні, а також соціально-психологічні, що відповідають потребам

функціонування даної організаційно-управлінської системи »які б, зрозуміло, не суперечили принципам Закону. Що стосується

політичних поглядів і орієнтації, то такі обов`язково враховуються при формуванні політичних інститутів, але не інститутів адміністративного

управління. Держслужба, звичайно, не може бути аполітичною і не буває такої, так як вона працює на конкретний політичний режим. Проте

основне якість держслужбовця - професійність. А політичні та ідеологічні пристрасті - це справа особиста, позаслужбовий.

Відповідно до російського законодавства, воно не повинно прийматися до уваги при оцінці кадрів. Для управлінської організації абсолютно вірний,

відому тезу: «Кадри вирішують все!». Якщо персонал службовців за своїми діловими якостями відповідає функціональним вимогам організації,

якщо його соціально-психологічні характеристики можуть забезпечувати службову сумісність, співпраця працівників, а на чолі колективу не

просто адміністратор, але і дійсно лідер, то конфлікт між адміністративною владою і дисципліною в «команді» і прагненням до

самостійного творчого виконання своїх обов`язків, до відносно вільної діяльності стає джерелом ініціативи та прогресу

організації. Відсутність же цих умов перетворює даний об`єктивний за своєю природою конфлікт в причину застою, розкладання організації.

Причин хвороби організації може бути багато. Але серед них кадрові - вирішальні. Паркінсон називає першою ознакою «хвороби» поява в числі

співробітників людини, що поєднує повну непридатність до своєї справи з заздрістю до чужих успіхів. «Хвороба» переростає в іншу фазу, якщо такий

діяч «хоча б у якійсь мірі проривається до влади», займає керівну посаду. «Пізнати його легко за впертістю, з яким він виживає тих, хто

здібніші його, і не дає просунутися тим, хто може виявитися способней в майбутньому ».

Наступна стадія настає неминуче в разі, якщо непридатних керівнику вдається витравити з усього установи розум. А це він може, володіючи

адміністративною владою. Тоді в установі затверджується атмосфера повного самовдоволення. «Головний» визнається вже людиною «розумним», тому

що він «зайвих слів не витрачає, зате і не помиляється». Другосортного начальнику уподібнюються третьосортні підлеглі. самовдоволення змінюється

апатією. Установа вмирає. Але наскільки чутливі міжособистісні конфлікти такий процес «хвороби» установи викликає, який серйозної шкоди

справі управління він завдає!

Підсумовуючи суперечливість процесу реалізації «організаційного імперативу», позначимо специфічні для нього види конфлікту.

1. Конфлікт, пов`язаний з розподілом статусів і влади. Перше випливає з невідповідності кількості статусів високого рангу готівковим або

потенційним домаганням членів організації. Друге пояснюється двома обставинами. В організації створюється ієрархія посад і

відповідно має місце делегування влади (передача частини повноважень) від вищестоящих ланок керівництва до нижчестоящим. А будь-яка влада, в тому

числі делегована, має тенденцію до саморозширення кордонів застосування-звідси зіткнення її суб`єкта з вищим. Разом з тим

ієрархічність побудови організації та управління внутрішньо породжує односторонню відповідальність нижчих ланок перед вищими (більшості

перед меншістю), що призводить до адміністративному свавіллю, казенному байдужості до прав і потреб пересічних членів організації, нехтування

до думки і досвіду колективу. Природне суперництво через статусів перетворюється при невмілому керівництві в междуусобную гризню, в подсиживание

одними інших співробітників і призводить в кінцевому підсумку до розвалу організації як єдиного цілого.

Відносна автономність підрозділів організації, обумовлена специфікою функціональних обов`язків і пов`язаної з цим відповідальністю -

нормальний стан організації, яка передбачає лише латентний конфлікт. Відкритим ж він стає, якщо «начальство» підрозділу перевищує

свої повноваження, претендує на частину влади керівництва організації як цілого. І навпаки, якщо це керівництво прагне позбавити покладених владних

повноважень підрозділ і в будь-якому питанні нав`язувати свою волю.

2. Конфлікт, породжуваний проявом різноманітних дисфункцій в організації, обумовлених як об`єктивними, так і суб`єктивними

обставинами. Серед об`єктивних - ситуація соціального зміни. Організація функціонує в певних умовах - внутрішніх і зовнішніх

(Соціальна і політична середа). Вони не залишаються постійно незмінними. Виникаючі зміни порушують усталений спосіб функціонування,

відбувається певна дезорганізація системи. Соціальна дезорганізація - невід`ємна частина процесу соціальної зміни.

Дисфункциональное стан характерно для кризових ситуацій.

Можливі випадки спровокованої дисфункциональности, зокрема, навмисним створенням ситуації, при якій організація змушена (або її

змушують) займатися не властивими їй справами. В системі державного управління це відбувається найчастіше, коли замість адміністративного

управління тієї чи іншої структури доводиться займатися політичними питаннями. У передвиборній кампанії 1995 року в політичний процес виявилися

залученими все вищі, регіональні та місцеві органи виконавчої влади. В результаті виникли суперечності насамперед з Законом про вибори, а

також внутрішні міжособистісні конфлікти: між вищим керівництвом, зобов`язуючим підлеглих займатися передвиборними питаннями, і

небажанням багатьох з них відволікатися від своєї професійної роботи.

3. Конфлікт, обумовлений неадекватним розподілом праці між членами організації і відповідно неадекватною рольової структурою колективу.

Він випливає з помилкової стратегії і тактики підбору і розстановки кадрів. Про банальному варіанті такого конфлікту вже говорилося - це «хвороба»

організації, викликана діяльністю «другосортних» керівників і «третьосортних» виконавців. Непрофесіоналізм - безпосереднє

прояв і причина цього конфлікту.

4. Конфлікт, що виникає на базі порушення формальних та неформальних норм, «правил гри». Будь-яка норма передбачає можливість відхилення від неї

в реальному поведінці. Протиріччя між нормою як ідеальною моделлю, зразком поведінки і її фактичною реалізацією стає конфліктом в

випадку відхилень у поведінці. Причини конфлікту різноманітні. У їх числі особистісні - одні з головних. «Атмосфера безособовості» встановлює

межі допустимого відхилення від зразків поведінки, а особистісні мотиви порушують ці межі.

5. Порушення норм і пов`язаний з цим конфлікт закладений в чому в надрах системи санкцій і стимулів праці, прийнятої і використовуваної в організації.

Будь-які класифікації співробітників як база оплати праці не можуть бути ідеальними і задовольнити домагання кожного. Конфлікт в цій області

відносин передбачається об`єктивно. Суб`єктивне начало робить його реальним. Суб`єктивізм в розумінні заходи стимулювання праці як з боку

керівників, так і виконавців викликає ту чи іншу гостроту конфлікту. Негативні стимули і санкції самі по собі свідчать про прояв

конфлікту між членами організації - підлеглими і керівниками.

6. Об`єктивним законом функціонування організації є внутрішня її інтеграція, згуртування членів в єдине ціле. Конфлікт між системою

стимулів, спрямованих на підвищення інтеграції, і антіcтімуламі зазначеного процесу - один із суттєвих видів в типології конфліктів,

властивих реалізації «організаційного імперативу».

Тепер про конфлікти, пов`язаних з розробкою, прийняттям та реалізацією управлінських рішень.

Організаційна робота всередині управлінського колективу не відділена червоною рискою від діяльності по виробленню, прийняттю і реалізації рішень.

Навпаки, одне переходить в інше, перше є передумовою другого. Тому конфлікти в організаційних відносинах проявляються в процесах,

пов`язаних безпосередньо з управлінськими рішеннями. Проте діяльність з вироблення та реалізації рішень специфічна, і виникають

тут конфлікти вимагають особливого розгляду.

Розробка і здійснення управлінського рішення означає насамперед вибір цілей даної діяльності, засобів і методів їх реалізації, а також

проектування результатів. Вибір передбачає оцінку різних варіантів проекту, що завжди пов`язане із зіткненням позицій, поглядів, точок

зору, офіційних і неофіційних підходів, різних дослідів (минулого і сьогодення), так званого здорового глузду і науково обґрунтованої

концепції окремих членів організації і груп, підрозділів. Природне протистояння суб`єктів в пошуках оптимального рішення посилюється

проявляються амбіціями, прагненням вислужитися перед начальством, вважатися творчою особистістю і т.п. Гострі дискусії на офіційних

засіданнях і на сторінках преси, по радіо і телебаченню, приватні переговори, групові угоди, дрібні і великі компроміси і інші форми боротьби

за прийняття тих чи інших конкретних резолюцій, програм, планів та інших видів управлінських рішень - природні явища в житті державних

і громадських установ.

Чим вище рівень установи і важливіше рішення, прийняті ним, то більша відповідальність за наслідки цих рішень перед суспільством і

серйозніше боротьба за їх виробленні і прийнятті. Тепер ми можемо спостерігати депутатські баталії у вищому органі законодавчої влади, іноді

засуджуємо недипломатичні (м`яко кажучи) форми ведення дискусії. І вірно. Тільки не слід забувати, який тягар відповідальності лежить на

депутатах і що в кожній важливій дискусії ставиться на дошку їх честь і гідність як політиків і громадян країни, за ким стоять мільйони виборців.

Гострі конфліктні ситуації, що виникають в процесі прийняття, а також в ході реалізації рішень, обумовлені діалектикою цілей і засобів, цілей і

результатів. Мета виправдовує засоби - варіант волюнтаристського дії, як правило, пов`язаного з великими, а може бути навіть небезпечними,

втратами для організації і суспільства. Кошти мають відповідати конструктивному раціонального змісту мети і забезпечити оптимальний

результат при мінімальних втратах і витратах ресурсів. Це - інший варіант, протилежний першому, конфліктний по відношенню до нього «Певна

мета - певні кошти »- варіант послідовно продуманого рішення. «Певна мета - невизначені кошти» - вид рішення при

відсутності достатньої інформації про ситуацію і т.д. Результат реалізованого рішення в основному відповідає його мети - ситуація безконфліктна. І

навпаки, конфлікт очевидний у разі їх невідповідності.

Розробка і реалізація управлінського рішення потребує налагодженої системи інформації (по вертикалі і горизонталі), що забезпечує пряму і

зворотний зв`язок між вищестоящими і нижчестоящими ланками організації, між її членами, керівниками і підлеглими. неповнота,

суперечливість інформаційних потоків, а тим більше відсутність необхідної інформації для виконавців, породжують велику кількість варіантів розуміння

або нерозуміння розв`язуваних проблем, чуток, інтерпретацій фактів, аргументів на користь того чи іншого вибору, мотивації дій керівництва і

виконавців. Тільки своєчасна і точна інформація дозволить кожній ланці організації визначити своє місце і роль в розробці рішення і

позбавить від надуманих конфліктів з іншими ланками.

Відкрита (по можливості) інформація про хід підготовки і прийняття рішення дасть можливість краще зрозуміти таємницю цього процесу. Правда практично в

повною мірою зробити це неможливо, зазначає М. Рокар. Рішення, особливо велике, зумовлюється багатьма факторами, що включають

неупереджені тлумачення інтересів суспільства, об`єктивну оцінку інформації: неоднозначною грою різних груп тиску, прагненням людини,

приймає рішення, забезпечити собі символічне перевага, бажанням здобути перемогу над партнером силою ідеї, фізичним станом,

бойовитість або, навпаки, схильністю відповідальної особи до сумнівів, натиском з боку його оточення і т.д. Сам аналіз процесу і методів

прийняття рішень, документів і аргументів «за» і «проти» представляє найважливіший елемент інформації для членів організації і громадськості,

знімає неконструктивні конфлікти або сприяє їх перетворенню в конструктивні.

Конфліктність або безконфліктність, характер і гострота конфліктності, узгодженість або її відсутність в разі виникнення конфліктних ситуацій

при прийнятті та реалізації рішень у величезній мірі залежить від якостей лідера, відповідального за цей найважливіший процес, адже мова йде про вибір і

реалізації такого проекту дій, який би забезпечив єдність колективу, позитивну кооперацію в процесі досягнення очікуваного загального

результату. Мистецтво керівництва включає здатність приймати рішення швидко і професійно, користуватися владою переконливо і в

прийнятних для всіх формах.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!