Процеси делегування повноважень

Ключову роль в реалізації організаційної функції відіграють процеси делегування. Поняттям делегування позначається передача завдань і повноважень

особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Процес делегування часто розглядається як серцевина всієї управлінської

діяльності, оскільки він безпосередньо пов`язаний з рішенням основного завдання менеджменту - «домогтися виконання роботи іншими особами» (М. Фоллет).

Наука управління і його мистецтво багато в чому і полягає в тому, щоб правильно розпорядитися правом делегувати повноваження (права, обов`язки, види

робіт, завдання, відповідальність) підлеглим. Однак делегування найчастіше виявляється джерелом численних протиріч, колізій між

«Виробничою необхідністю» і «психологічної складової» управління. До сих пір це поняття залишається тому найбільш складним і

важким, «незрозумілим» в теорії управління.

Предметом делегування є повноваження. Повноваження відповідають (або, принаймні, повинні відповідати) основним завданням і

змісту робіт того, кому ці повноваження делегуються. За своєю суттю вони є обмеженим правом розпоряджатися ресурсами організації і

використовувати зусилля інших співробітників. Делегуватися можуть як власне повноваження, так і право на виконання завдань, видів робіт. В першому

випадку мова йде про поділ управлінських обов`язків: наприклад, генеральний директор делегує ряд своїх функцій головного інженера. У другому

випадку частіше говорять про «покладанні доручень» на підлеглого. Далі, повноваження по своїй суті є єдність прав і обов`язків, які подаються

можливостей (коштів) і прийнятої відповідальності.

З одного боку, ніяке виконання (або керівництво) неможливі без деяких ресурсів, засобів для цього. Вони, отже, становлять перший

компонент повноважень. Але з іншого боку, надання керівником кому-небудь повноважень дає йому право очікувати конкретних результатів їх

використання. Тому одночасно з прийняттям прав виконавець бере на себе систему зобов`язань. Керівник покладає, а виконавець

приймає відповідальність за делеговані повноваження, що виражаються в зобов`язанні їх виконати. Зобов`язання, таким чином, представляють

собою своєрідну форму контракту між організацією і індивідом на виконання певних робіт за певну винагороду.

По відношенню до процесу делегування в теорії управління сформульовані два основних положення. Перше полягає в тому, що повноваження делегуються

посади, а не індивіду. Тим самим забезпечується стійкість організаційних структур по відношенню до неминучих змін їх кадрового

складу. Друге положення говорить, що делегуватися можуть тільки повноваження, а не відповідальність. Воно є, по суті, прямим наслідком

принципу єдиноначальності: в разі провалу повноважень виконавцем кінцеву відповідальність все ж буде нести керівник. Інша справа, що і

виконавець також «буде відповідати», але перед тим, хто делегував йому повноваження, тобто перед керівником. Тому відповідальність може бути тільки

покладено, але не делегована.

Процес делегування повноважень, його обсяг і складність визначаються, в основному, ієрархічним рівнем керівника, який здійснює цей

процес. Керівники нижчої ланки (supervisors) безпосередньо організовують виконавську діяльність і не мають додаткових рівнів

управління між собою і виконавцями. Вони тому здійснюють не делегування повноважень, а делегування прав на виконання тих чи інших

робіт. Керівники середнього і вищого рівнів управління делегують вже, в основному, повноваження. Вони тим самим організовують не тільки виконання, але

і управління.

В цьому плані необхідно нагадати найважливіше поняття теорії управління - поняття скалярного процесу (scalar process), або «ланцюга команд». Нагадаємо

також, що основою існування рівнів управління є об`єктивні і перш за все психологічні обмеження людини в плані його

можливостей здійснювати управління. Якби таких обмежень не існувало, то необхідності в ієрархії просто б не було, скалярна ланцюг була

б не потрібна, а будь-яке підприємство мало б тільки одного керівника.

Таким чином, слід чітко уявляти, що ієрархія як така, наявність супідрядних рівнів управління, має в якості своїх причин

(Поряд з іншими) і об`єктивні закономірності організації психіки суб`єкта - перш за все, властиві їй обмеження. На цьому факті побудована, в

Зокрема, і одна з найбільш відомих концепцій управління - «теорія обмеженої раціональності» Г. Саймона.

Отже, ієрархія розгортається в систему супідрядних рівнів управління. Ті, в свою чергу, вимагають узгодження і обумовлюють існування

скалярних ланцюгів. За ним і здійснюються процеси делегування лінійних повноважень.

Делегування повноважень як основа організаційної функції здійснюється при дотриманні ряду основних вимог, які отримали статус

організаційних принципів делегування.

Скалярний принцип. Чим чіткішою є лінія повноважень від вищого керівника до кожного підлеглого, тим ефективнішими

виявляються система внутрішньоорганізаційні комунікації і функціонування підприємства в цілому.

Принцип делегування. Повноваження, делеговані окремим керівником, повинні бути достатні для того, щоб забезпечити можливість отримання

очікуваних результатів.

Принцип абсолютної відповідальності. Відповідальність, яку несуть підлеглі перед своїм начальником за результати своєї роботи, є

абсолютної, а начальники не можуть ухилятися від відповідальності за організацію діяльності підлеглих.

Принцип паритету повноважень і відповідальності. Відповідальність за дії не може бути більшою за ту, яка випливає з делегованих повноважень,

але не повинна бути і менше.

Принцип єдиноначальності. Чим більш повної є підзвітність одному начальнику, тим менш імовірно виникнення протиріч у виконанні і вище

почуття особистої відповідальності за результати.

Принцип рівня повноважень. Рішення, що входять в компетенцію окремих керівників, повинні ними і прийматися, а не спрямовуватися «вгору».

Ефективно організоване делегування повноважень, дієво втілює в собі зазначені принципи, є найважливішим інструментом

управління. Разом з тим саме делегування повноважень пов`язане з великими труднощами і «бар`єрами» - як Загальноорганізаційна, так і

власне психологічного плану. Найбільш значущими серед них є такі труднощі.

Помилка типу «Я зроблю це краще». Керівник вважає, що якщо він в принципі може виконати деяку роботу краще, ніж будь-хто інший, то він і

повинен її виконувати. Однак це - велика помилка, нерідко має катастрофічні наслідки для організації. Вона, зокрема, веде до перевантаження

керівника невластивими йому функціями, до його відволікання від інших - основних його функцій, а також блокує професійне зростання підлеглих.

Крім того, вона сковує їхню ініціативу, а в кінцевому підсумку веде до деградації або розпаду всієї системи управління.

Відсутність здатності керувати. Деякі керівники настільки «занурені в текучку» повсякденної роботи, що виявляються не в змозі

усвідомити розподіл роботи між підлеглими.

Відсутність довіри до підлеглих. Крім прямої дії, воно викликає і «ефект бумеранга», коли виникає «недовіру до не довіряють

начальнику »(феномен« відбитого недовіри »). Тим самим виникає і посилюється порочне коло недовіри.

Боязнь ризику. Через те що керівники відповідають за роботу підлеглого, вони відчувають побоювання, що делегування викличе проблеми, за які їм

доведеться відповідати.

Нерозвиненість існуючої в організації системи контролю. Якщо контроль слабо розвинений (наприклад, немає відповідних служб), то у керівника

виникає боязнь делегування повноважень через те, що він не зможе ефективно проконтролювати їх виконання.

Побоювання керівника, що «його можуть запив». Побоювання в делегуванні повноважень, особливо адміністративних, виникає і в зв`язку з тим, що вони

можуть бути реалізовані іншим краще, ніж це робить сам керівник. Це автоматично може привести до зниження його авторитету і підвищенню

статусу інших членів організації - часто саме тих, підвищення статусу яких є найбільш небажаним з точки зору керівника.

Побоювання втратити престиж. Жоден керівник не хоче втратити престиж. Тому часто виникає думка (в цілому помилкове, хоча і містить

раціональне зерно), згідно з яким, якщо він передає підлеглим частину своїх повноважень і цим самим - частина престижу, то він втратить його рівно

стільки ж, скільки придбають підлеглі.

Не менш, а в ряді випадків навіть більш негативним, ніж ці помилки, є інший - як би протилежний їм феномен. Це - явище

гіперделегірованія. Його суть полягає в тому, що керівник делегує (а іноді просто - «перекладає» на інших) свої прямі функції,

обов`язки, статусні повноваження і прерогативи. Причини даного феномена різноманітні. Серед головних з них можна виділити слабку

професійну компетентність, низькі загальноорганізаційні здатності, слабкість позиції лідера в організації, відсутність мотивації до

ефективної діяльності, боязнь відповідальності, а також деякі власне психологічні якості (нестійкість до невизначеності, що не

схильність до ризику, слабкий розвиток мотивації досягнення, імпульсивність, конформізм, нейротічность).

Гіперделегірованіе посилюється і при попустительском стилі управління. У ряді випадку керівник змушений гіпер-делегувати повноваження. це

відбувається в тому випадку, коли «команда» його найближчих співробітників починає виходити з-під його контролю, стає слабо керованою. це явище

описується, зокрема, в концепції «балансу влад» як домінування «влади підлеглих» над «владою керівника»

Усі зазначені деформації можуть бути в значній мірі компенсовані тими якостями керівника і правилами його поведінки в ситуаціях

делегування повноважень, які оптимізують цей процес і описані в теорії управління. Головними серед них вважаються такі.

Сприйнятливість і готовність враховувати думку інших, що дозволяє не тільки делегувати повноваження в їх початковому вигляді, а й узгоджувати їх з

індивідуальними особливостями і думками виконавців, вносячи при цьому потрібні зміни.

Готовність передати право прийняття рішення означає, що керівник повно, тобто адекватно, передає частину своїх повноважень, включаючи не тільки

виконання як таке, але і визнання за виконавцями права на допустиму самостійність.

Допущення права підлеглих на помилку. Оскільки людині властиво помилятися, за підлеглим слід залишати право на помилку. виникаючі

при цьому проблеми слід відносити до витрат зростання кваліфікації персоналу.

Готовність довіряти підлеглим (що є «дзеркальним варіантом» помилки «боязнь ризику»).

Готовність постійно вдосконалювати контроль виконання. Ефективна система контролю, як зазначалося, істотно полегшує не тільки перевірку

виконання, а й розширює можливості загального процесу їх делегування.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!