Рекрутинг

рекрутинг (Англ. Recruiting) або підбір персоналу - це процес залучення потенційних працівників. Організації можуть вибирати тільки з кандидатів, які претендують на працевлаштування в них. Все більша легкість і соціальна прийнятність ведення справ через Інтернет призвели до того, що сьогодні організації розробляють свої веб-сайти для залучення потенційних працівників. Грехем (Graham, 2000) повідомляє, що рекрутинг онлайн - найбільш швидко розвивається метод, який особливо популярний серед кандидатів від 20 до 40 років. Якщо на роботу претендує невелика кількість людей, шансів знайти підходящу кандидатуру менше, ніж якби кандидатів було багато. Часто організації вважають за краще залучати осіб, які щойно закінчили вузи, а не тих, хто має досвід роботи. Райнс, ОРЛИЦЬКИЙ і Брец (Rynes, Orlitzky Bretz, 1997) наводять дані про те, що досвідчені претенденти розглядаються фахівцями з найму як більш строго дотримуються трудової етики і мають більш реалістичні очікування, ніж недавні випускники коледжів. Однак останні вважаються більшою мірою готовими і здатними до навчання.

Рекрутинг - більш складний процес, ніж здається на перший погляд. При наймі працівників зручно використовувати так звану рекрутингову піраміду, зображену на малюнку. Припустимо, наша мета - найняти 5 менеджерів. З досвіду великої кількості компаній відомо, що з кожних двох менеджерів, яким пропонується робота, погоджується один. Тому слід зробити 10 пропозицій. Крім того, досвід підказує: щоб знайти 10 гідних менеджерів, необхідно взяти інтерв`ю у 40 претендентів- т. Е. Зазвичай відповідним посади виявляється 1 з 4. Проте щоб 40 менеджерів приїхали в компанію для проходження інтерв`ю, потрібно запросити 60 людина- лише два кандидати з трьох зацікавлені в роботі настільки, що погодяться на співбесіду. Нарешті, щоб знайти 60 потенційно зацікавлених менеджерів, компанії потрібно встановити в чотири рази більше контактів. Одні люди не захочуть міняти місце роботи, інші і не подумають переїжджати на нове місце, третє просто не можна буде розглядати як відповідних кандидатур. Тому спочатку потрібно зв`язатися з 240 кандидатами на посаду менеджера. Зверніть увагу на ефект «снігової кулі» при рекрутуванні. Якщо розглянути все в зворотному порядку, вийде: потрібно зв`язатися з 240 людьми, щоб знайти 60 зацікавлених осіб, 40, згодних на інтерв`ю, 10 гідних і 5, які приймуть пропозицію.

Безумовно, показник результативності (в даному випадку - 240: 5) залежить від конкретної організації і особливостей передбачуваної роботи. Пропозиції, що стосуються вельми привабливою посади, рідко відхиляються, а відбір на менш важку і відповідальну роботу не такий суворий. Крім того, сам факт того, чи повинна компанія шукати претендентів або навпаки, обумовлений багато в чому економічними умовами. Однак неякісний рекрутинг значно обмежує можливості наймання висококваліфікованих робітників. Та й час, який проходить з моменту усвідомлення потреби в нових працівниках до того, як прийняті в штат співробітники приступлять до виконання своїх обов`язків, зазвичай обчислюється тижнями і місяцями, а не днями.

width = "492" height = "299" alt = "Рекрутингова піраміда" style = "vertical-align: middle- display: block- margin-left: auto- margin-right: auto;" / Gt;

Мал. Рекрутингова піраміда.джерело: The Recruitment Function, R.H. Hawk, 1967 New York: AMACOM, a division of American Management Association

Райнс (Rynes) відзначає, що в контексті І / О (індустріальної / організаційної) психології кадрові рішення пов`язані з тим, як роботодавцю оптимальним чином оцінити кандидатів. Однак цей процес може розглядатися і з протилежного боку: чи розглядають претенденти компанію як пріоритетного роботодавця. Зокрема, яке враження справляють рекрутингові та оціночні методи тієї чи іншої організації? Шулер (Schuler) називає якість процесу відбору, що робить роботу прийнятною для претендентів, «соціальної валідність» - одним з видів очевидною валідності, наприклад, наводять дані, що свідчать про те, що соціальна валідність процедур відбору найтіснішим чином пов`язана з прихильним ставленням претендентів до організації. Існують також і культурні відмінності в соціальній валідності процедур відбору. За даними одного дослідження, студенти французьких коледжів прихильніше сприймають графологию як метод відбору, тоді як американські студенти швидше віддають перевагу збору біографічної інформації. Плойхарт і Райан (Ployhart Ryan, 1998) виявили, що претенденти негативно ставляться до організації, що використовує несправедливі, на їхню думку, процедури відбору, навіть якщо ці люди і були прийняті на роботу. Кляйн і Уівер (Klein Weaver, 2000) встановили, що нові працівники, які добровільно стали учасниками програми, що вводить в систему організації, швидше соціалізувалися і демонстрували більшу лояльність. Реакції претендентів на процедури оцінки найчастіше носять яскраво виражений особистісний, емоційний характер. Харріс (Harris, 2000) вважає, що організації слід пояснювати знехтуваним кандидатам, чому їм відмовлено в роботі, причому робити це так, щоб знизити негативні емоції і зменшити наслідки для самооцінки, а не провокувати судовий розгляд. Райнс наводить такі приклади того, як претенденти реагували на процедури рекрутингу та оцінки з боку компанії.

- Заміжня випускниця коледжу із середнім балом 3,9 повідомляє, що перші три питання в респонденти користуються послугами компанії процедурі психологічної оцінки були спрямовані на з`ясування її особистих відносин з чоловіком і дітьми. Хоча в компанії претендентку запитали, як та відноситься до такої процедури відбору, вона збрехала, побоявшись, що її шанси різко знизяться. Через кар`єрних міркувань претендентка не відмовилася пройти відбір, але помітила, що якщо вона отримає потрібну роботу, то спробує зробити так, щоб звільнили людину, що займається оцінкою кандидатів на вакантну посаду.

- Один студент розповів, як одного разу намагався уникнути психологічного тестування, але подруга переконала його, що більш ефективна форма протесту - це отримати пропозицію, а потім його відхилити.

- Перше питання інтерв`ю, заданий дівчині-студентці, був таким: «У принципі ми чоловіча організація ... Це вас турбує?» Це дійсно її турбувало, і вона просто викреслила цю компанію зі свого списку (Rynes).

Ці приклади показують, що претенденти - це не пасивні «реципієнти» процедур відбору. Вони реагують на те, що їх просять зробити або сказати. Іноді негативний досвід змушує їх відмовлятися від найму. Смітер і ін. (Smither et al) встановили, що реакції претендентів на методи відбору безпосередньо пов`язані з їхньою готовністю рекомендувати роботодавця іншим людям. Компанії і претенденти повинні усвідомлювати, що рекрутинг і відбір - загальний процес: в оцінці ступеня відповідності один одному задіяні обидві сторони.