Анатомія ефективного управління

З чим би не пов`язували успіх бізнесу: будь то вдало спланована маркетингова стратегія, харизматична особистість лідера, грамотно обрана продуктова ніша або цінова політика, в будь-якому випадку це - успіх ефективного управління.

Безліч знань, пов`язаних з мистецтвом управління можна розглянути в трьох основних площинах:

стратегічна - пов`язана з розробкою бачення розвитку компанії, визначенням цілей і їх балансуванням, з організацією і плануванням роботи.

Персональна - включає в себе все, що пов`язано з управлінської компетентності конкретних керівників.

інструментальна - складається з набору технологій, що дозволяють щодня ефективно втілювати стратегію в життя.

Наведена нижче схема деталізує складові всіх перспектив

стратегія компанії

передбачає:

• наявність бачення її розвитку;
• експлікацію системи цілей і їх балансування за такими напрямками, як: фінанси, клієнти і ринок, внутрішні бізнес процеси, персонал і розвиток;
• виділення показників ефективності, які будуть говорити про успішну реалізацію цих цілей.

Саме система цілей висуває певні вимоги до компетенцій керівників (персональна площину) і є основною для розробки / оптимізації оргструктури, розподілу зон відповідальності і повноважень, створення системи матеріального стимулювання співробітників і складання їх планів (інструментальна площину).

Як правило, компанія від моменту створення щорічно інвентаризує і коригує систему стратегічних орієнтирів відповідно до тих змін, які відбувається як усередині компанії, так і в ринковій бізнес середовищі. Це необхідно для подальшого каскадирования цілей і складання оперативних планів для окремих підрозділів і співробітників. Як правило, це проходить у формі стратегічних сесій після підведення підсумків роботи компанії за рік. Як підсумків враховуються і дані оцінки персоналу (атестації, ассессмента, індивідуальних планів розвитку), фінансові та ринкові показники, результати внутрішніх проектів і оцінка внутрішніх процесів. Сесія обов`язково включає не тільки аналіз досягнутих результатів, а й аналіз факторів, їх визначили. В процесі стратегічної сесії визначаються значення показників досягнення стратегічних цілей на найближчий рік, а також система заходів і внутрішніх проектів, спрямованих на їх реалізацію. Складання матриці відповідальності окремих підрозділів і керівників за реалізацію майбутніх річних показників кладе початок каскадування цілей до оперативних планів підрозділів і окремих співробітників.

Персональна ефективність керівників

визначається цілою низкою чинників, серед яких:

• етап розвитку компанії і цілі, які стоять перед нею на певний період;
• становище керівника в ієрархії;
• об`єктивні вимоги, що визначають управлінську компетентність.

Саме на об`єктивних вимогах варто зупинити увагу, тому, як саме до них апелюють інші особливості, пов`язані з розвитком бізнесу або керівникові в управлінській ієрархії.

Всі навички управління, якими може володіти керівник можна класифікувати, розклавши на 5 ступенів або стилів управління:

Перший ступінь. Стиль управління - вплив. Основні навички пов`язані з наявністю управлінської позиції - навички комунікації, переконання, планування і організації часу (свого і підлеглих), вміння розставляти пріоритети, управляти емоційною стороною взаємодії і власними емоціями, керувати конфліктами. Такий стиль управління дозволяє ефективно справлятися з управлінням невеликої структурою (до 9 співробітників). Основний сильною стороною стилю є наявність власного поточного контролю і вплив на мотивацію співробітників, а також всі наслідки, що випливають з персональної залученості керівника в процес роботи та управління. Обмеженням виступає як кількість ефективно керованих таким чином співробітників, так і сильний вплив особистості самого керівника на процес і результат управління. Однак, найчастіше саме відсутність управлінської позиції і навичок, що лежать в її основі (комунікація, тайм менеджмент, управління стресом і управління конфліктом) обмежують подальший розвиток керівників.

Другий ступінь. Оперативне керування. Основні навички пов`язані з умінням застосовувати однакові і послідовні процедури, спрямовані на отримання результатів. Дані навички утворюють колесо оперативного управління і, застосовуючи послідовно і грамотно, забезпечують досягнення результатів. До них відносяться: навички аналізу і планування, навички організації та адміністрування, навички постановки і узгодження завдання, навички контролю і моніторингу, вміння проводити оцінку і надавати зворотний зв`язок. Кожна група навичок, що складають колесо оперативного управління, має свої оптимальні технології, алгоритми реалізації. Уміння використовувати кожен навик відповідно до певних правил і алгоритмами і послідовне збалансоване їх використання: аналіз - організація - постановка / узгодження цілей - моніторинг - контроль - оцінка і зворотний зв`язок дозволяють підвищити керованість структури та домагатися передбачуваних результатів.

При всій простоті цієї групи навичок часто оволодіння ними відбувається нерівномірно. Однак ті з керівників, хто досконало володіють навичками оперативного управління, бувають особливо ефективні при управлінні великими структурами з збудованими бізнес процесами і виконують однакові види робіт. Обмеження даного стилю управління видно в області мотивації персоналу. При домінуючому оперативному стилі менеджменту питання індивідуальних особливостей і мотивації відступають на другий план, що не додає особистої зацікавленості співробітників у виконанні поставлених завдань.

Третій ступінь. Системне управління. Якщо при використанні першого стилю управління, впливу, об`єктом управління виступають відносини між керівником і підлеглим, а при оперативному управлінні ним є оптимальний процес досягнення результату, то в системному управлінні об`єктом управління виступає система і показники її ефективності. Системне управління часто пов`язують з поняттям Збалансованих Показників (Balanced Score Card), яка максимально точно втілила в себе розуміння цілей, що стоять між різними підрозділами, розуміння і вміння пов`язати їх при отриманні загального результату функціонування системи, визначивши показники ефективності системи. Саме тут управління бізнес процесами, організаційне управління ставати в центр уваги і вносить вклад в побудову системи. Тут управління відбувається на організаційному рівні, рівні бізнес процесів і показників і ефективності системи в цілому. Основними компетенціями керівника є компетенції, пов`язані з аналітичною функцією, навичками каскадирования і декомпозиції цілей і бізнес процесування.

В якості обмежень даного стилю варто відзначити ще більший, ніж при оперативному менеджменті, відхід від питань персональної мотивації з акцентом на матеріальне стимулювання, як частини досягнення цілей (KPI) і логіко-прагматичному підході до управління.

Четвертий ступінь. Мотивуюче управління. Об`єктом управління виступає бажання співробітників виконувати поставлені завдання. Причиною цього бажання виступають хороші знання керівника про мотиваційних факторах управління, вміння зрозуміти індивідуальні особливості мотивації співробітника і приймати рішення, спираючись на специфічні для кожного співробітника карти мотиваторів. Однак персональне управління мотивацією є хоча і важливою складовою мотивуючого управління, але не єдиною. Інструменти мотивуючого управління, як відомо, чітко діляться на 2 категорії:

1. Відповідають за профілактику демотивації і дозволяють залучити співробітника в компанію, підвищити його лояльність. До них відносяться всі інструменти, пов`язані з політикою компанії та адмініструванням, в тому числі, система матеріальної мотивації.

2. Дозволяють викликати і підвищувати мотивацію. Вони визначають ставлення до роботи, бажання якісно її виконувати, дозволяють залучати співробітника і викликають внутрішнє бажання домагатися результатів. Ці феномени виникають тільки в процесі самого управлінської взаємодії і власне навички мотивуючого управління керівника лежать в їх основі. Однак, це часто складні навички для керівників. Цілий ряд керівників вважають за краще вдосконалюватися в системному управлінні, розвиваючи раціональні навички управління бізнесом, що загрожує демотивацією тих, хто зацікавлений в якісному втіленні в життя прекрасних структурних рішень і є носієм тих компетенцій, які і перетворюють системні плани в реальність. Мотивуюче управління, як правило, викликає інтерес і тих керівників, які хочуть швидше знайти «де у нього кнопка», перескакуючи кроки оперативного та системного управління, що може привести до підміни управління маніпулюванням. Будучи потужним інструментом управління, мотивуюча управління вимагає від керівника і навичок попередніх ступенів і відкритість до розуміння менш очевидних, але, часом, більш важливих подій, що відбуваються в компанії і впливають на її кінцеву ефективність.

П`ятий ступінь. Емоційне лідерство. Тут коло замикається і, майже так само як і на першому місці, об`єктом управління починають виступати відносини. Так само як і на першому місці, особистість керівника відіграє величезну роль. Однак управління відбувається за рахунок трансляції ідей і забезпечення послідовників, які сприймають поставлені цілі і бачення як своє власне і готові до особистої ініціативи по їх реалізації. Емоційне лідерство, яке втілює трансляцію емоційно-смислових патернів, передбачає, крім загальної управлінської компетентності всіх чотирьох рівнів, наявність високого рівня емоційного інтелекту. А це:

• вміння розпізнавати свої емоції;
• навички саморегуляції / вміння управляти своїми емоційними станами;
• навички розпізнавання емоцій і почуттів інших, соціально-емоційна чуйність;
• вміння впливати на почуття інших.

Всі п`ять ступенів управління, які об`єднують певні групи умінь і навичок, в сумі і дають управлінську компетентність, розвиток якої буде визначати ефективність персонального управління. Їх розвиток - результат досвіду і спеціальних управлінських тренінгів.

Як правило, у досвідчених керівників, які накопичили свій досвід в процесі управлінської роботи, присутній свій профіль управління, що увібрав в себе і індивідуальні особливості та індивідуальну історію розвитку управлінських навичок.

Технології управління (інструментальна ефективність)

Технології управління включають в себе всі можливі інструменти, що дозволяють втілювати стратегію в життя. Основними серед них є:

бізнес процесування - побудова та формалізація таких бізнес процесів, які, задіюючи мінімальну кількість ресурсів в мінімальний час, дають можливість отримувати необхідний внутрішньому або зовнішньому клієнту результат.

Управління організаційною структурою - створення такої організаційної структури, яка оптимальна для бізнес процесів, дозволяє зберігати керованість і високу рентабельність кадрового ресурсу. В даному випадку оргструктура є скелетом для функціонування бізнес процесів в бізнес організмі.

Управління функціональною структурою, розподіл зон відповідальності і повноважень - передбачає, що відповідно до бізнес процесами визначаються функції та їх носії, в яких вони повинні бути локалізовані, як у вигляді відділів і підрозділів, так і у вигляді окремих осіб. Визначаються не тільки функціональні обов`язки, а й області, в яких приймаються рішення даними структурами і особами, а також їх розмір і ступінь відповідальності.

Система постановки цілей і оцінки діяльності - часто її називають системою оперпланірованія. Вона є логічним продовженням розробки стратегії компанії і передбачає наявність системи каскадирования цілей вищим керівником нижчому, визначення індикаторів досягнення цілей (KPI), їх цільових і критичних значень, на основі яких відбувається нарахування змінної частини заробітної плати. Вона передбачає наявність зворотного зв`язку, що проходить у формі бесіди за результатами виконання оперпланов з обговоренням результатів і оцінкою діяльності.

Система матеріально стимулювання - є потужним інструментом управління результатами, яких досягли співробітниками. Як правило, грамотно побудована система матеріального стимулювання складається з постійної частини, обумовленою грейдом, змінної частини, яка визначається системою цілей і досягненням планових значень KPI і бонусної частини.

Система грейдів і відповідність того чи іншого грейду є показником кваліфікації персоналу, рівня його відповідальності, вкладу в стратегіеобразующіе види діяльності та деяких інших критеріїв, що відображають специфіку роботи компанії (наприклад, восполнима даного кадрового ресурсу на ринку праці).

Визначення змінної частини або система ключових показників ефективності безпосередньо пов`язана з наявністю в компанії карти цілей, наявністю системи відповідальності, проведеним каскадування і декомпозицией цілей - тобто побудованою системою з постановки цілей і оцінки діяльності, при якій все починається розробленої і вираженої в цифрах стратегією.

Бонусна частина може бути ув`язана з виконанням стратегіеобразующіх проектів або мати в основі інші, що визначають цілі та цінності компанії підстави (наприклад, бонуси, спрямовані на утримання найбільш досвідчених співробітників).

Система оцінки персоналу (система ассессмента, система атестації) - назви та процедури оцінки персоналу значно відрізняються в різних компаніях, при тому, що кожна з них має право на існування, якщо допомагає відповісти на питання про те:

• наскільки рентабельний той кадровий ресурс, яким володіє компанія, і як його можна було б підвищити;
• які персональні плани розвитку співробітників;
• як побудувати програми навчання і розвитку, спрямовані на підвищення компетентності персоналу в стратегічно важливих для компанії питаннях, посилити ключову для компанії компетенцію.

Технології управління не підміняють управлінську компетентність керівника, так само як і компетентність керівників не здатна сама по собі замінити добре побудованим бізнес процесів або системи матеріального стимулювання. І те й інше в комплексі, будучи спрямованим на реалізацію побудованої стратегії, забезпечують компанії її бізнес ефективність.

джерело: Центр професійних технологій управління CТІМУЛ

Увага, тільки СЬОГОДНІ!