Риси «слабкого» керівника

Якості сильного керівника є не більше ніж мета, до якої треба прагнути. Так що в житті навряд чи знайдеться менеджер, на всі 100% відповідає цим вимогам. Але разом з тим будь-який керівник повинен на все 100% не відповідати характеристикам слабкого керівника. Адже знати, яким не треба бути - це перший крок до того, щоб знайти свій шлях і стиль в менеджменті.

Отже, які ж загальновизнані, типові риси "слабкого" (поганого) керівника?

1. Завжди стикається з масою несподіваних, непередбачених обставин і витрачає на їх усунення колосальну кількість часу і сил. «От тобі й маєш!», «Все у нас не слава Богу!», «Де тонко, там і рветься» - такими або приблизно такими словами можна охарактеризувати звичайні проблеми, які щодня, а то й щогодини переслідують слабкого керівника. Відбувається це тому, що він, по-перше, не може передбачити, відчути наближення проблем будь-якого роду і підготуватися до них заздалегідь і, по-друге, весь час займається другорядними питаннями, випускаючи з поля зору головне - стратегічні завдання, які, якщо пустити їх на самоплив, породжують ці самі злощасні «непередбачені обставини».

2. Переконаний, що знає справу і вміє його робити краще за всіх, тому все намагається робити сам. В основі цього - нерозуміння як мінімум двох найважливіших аксіом менеджменту, а саме:

а) абсолютно нормальним є те, що щодня менеджер повинен вирішити набагато більше завдань, ніж він фізично здатний. Тому грамотний професійний менеджер розподіляє частину завдань серед своїх підлеглих, делегуючи їм також і відповідні повноваження. Він змушений це робити і добре знає, як це робити правильно-

б) абсолютно нормально, що багато працівників знають свою справу не гірше, а краще, ніж шеф. Хто виробляє - той не керує, хто керує - той не виробляє. Справа шефа - управляти (робити щось руками інших людей), а не виконувати все, що потрібно, самому. Професійний менеджер організовує людей на працю і знає, як робити це максимально ефективно.

3. Зайнятий справами, намагається вникати в усі, тому практично не має часу. Найчастіше пишається своєю зайнятістю. Приймає відвідувачів, одночасно розмовляє по телефону, підписує наказ і дає усні розпорядження підлеглим. Якщо такий стиль роботи не є імітацією бурхливої діяльності (ІБД), що, звичайно ж, зустрічається, то його можна назвати стилем Юлія Цезаря. Як відомо, римський імператор славився своєю можливістю робити кілька справ одночасно. Думаю все ж, що для сучасного керівника - це не найкращий приклад для наслідування: адже Юлій Цезар погано кінчив. І в цьому сенсі ніхто не може бути винятком.

4. Завалює паперами письмовий стіл. При цьому абсолютно незрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які взагалі не потрібні. Найчастіше при такому «порядку» на робочому столі менеджер не тільки не може знайти потрібну йому в даний момент папір, службовий документ, а й демонструє оточуючим (перш за все співробітникам) невміння або небажання організовувати свою працю, встановлювати пріоритети в справах.

5. Працює з раннього ранку і до пізнього вечора, часом навіть ночами. У цьому випадку менеджер часто виробляє вид людини, завантаженого до межі, що не дає спуску ні собі, ні підлеглим. Нічого, крім жалю, такий керівник не викликає. Чому? Тому що він явно ігнорує основні заповіді ефективного управління. Ці заповіді такі:

а) кожна справа займає весь час, яке відпущено для його виконання-

б) робота більше восьми годин на день вкрай непродуктивна, і за неї сплачується занадто висока ціна.

6. Його портфель «роздутий» від паперів, які керівник носить з роботи додому і назад. Єдина реальна користь від цього полягає в тому, що перетягування портфеля може в певному сенсі замінити фізичні вправи. (Відомо, що знаменитий російський борець І. Піддубний ходив з пудової паличкою для підтримки спортивної форми). Папка для паперів, легкий дипломат - ось до чого потрібно прагнути.

7. Рішення будь-якого, а тим більше важливого питання намагається відкласти. Він сподівається на те, що питання або зважиться сам, або його вирішить хтось інший. Крім того, якщо він береться за вирішення проблеми, то ніколи не доводить справу до кінця. В результаті вантаж невирішених проблем починає все більше і більше тиснути на нього, змушуючи здійснювати управлінські помилки.

8. Володіє «чорно-білим» мисленням. Все бачить тільки білим або тільки чорним, його оцінки завжди однозначні, категоричні, не мають відтінків. Це призводить до того, що менеджер втрачає можливість досягати компромісу. «Пан або пропав!» - не кращий девіз для менеджера.

9. Надає дуже великого значення випадковим, несуттєвим деталям, не вміє відрізнити головне від другорядного, важливе від неважливого, істотне від несуттєвого. Він роздмухує деталі, схильний з мухи робити слона.

10. Намагається прийняти найкраще рішення замість здійсненних. При цьому менеджер забуває про те, що жодне рішення, управлінське тим більше, не може влаштовувати абсолютно всіх, всім без винятку подобатися. Мистецтво управління, крім усього іншого, полягає ще й у тому, щоб вибирати рішення не з безлічі можливих (ідеальних), а з реально наявних, реально здійсненних. Максимально ефективне рішення при мінімальному обмеженні інтересів - головний орієнтир сучасного менеджера.
11. Намагається придбати репутацію хорошого керівника і робить це оригінальним чином - або фамільярнічая з підлеглими (варіант «свій хлопець»), або, використовуючи принцип відкритих дверей, коли в його кабінет йде хто хоче, коли хоче і за яким завгодно питання.

12. Намагається уникати відповідальності, схильний валити провину на інших, коротше кажучи, шукає «цапа-відбувайла».

13. Привласнює собі успіхи свого колективу і окремих його співробітників, дотримуючись принципу «їхні успіхи були б неможливі без мого чуйного керівництва».

Що ж, слабкий керівник виявляє свою слабкість, навіть не дивлячись на свій грізний вигляд. Він робить безліч управлінських помилок, часом елементарних. Розглянемо деякі з них.

Сім типових управлінських помилок і їх усунення

1. Перенесення чи відкладання рішення на завтра (або на невизначений термін)

В основі цієї помилки можуть лежати наступні проблеми або обставини:

• надія на те, що питання якимось чином вирішиться сам собою або його вирішить хтось інший;
• відсутність у менеджера ясного і чіткого уявлення про те, чого він насправді хоче домогтися.

Для відкладання як методу вирішення завдань є деякі реальні підстави. Кажуть, що якщо проблему не вирішувати, то через деякий час вона починає вирішуватися сама. З іншого боку, слід пам`ятати, що маленькі проблеми, якщо їх не вирішувати, мають тенденцію перетворюватися в великі.

Як усунути цю помилку? Психологи рекомендують кілька способів, залежно від причин, що її викликали. Якщо розв`язання проблеми відкладається тому, що у менеджера немає ясного розуміння своїх цілей і уявлення, чого ж він хоче, то в цьому випадку добре допомагають такі дії:

1. письмова формулювання найближчих завдань;
2. обговорення проблеми з найближчими співробітниками;
3. встановлення жорстких термінів розв`язання проблеми;
4. поділ завдання на частини і її поетапне рішення.

Якщо відкладання пов`язано з невпевненістю в собі, з нерішучістю і страхом, то в цьому випадку можна скористатися рекомендаціями американського дослідника Нормана Пила. Вони такі:

1. Треба виділити в завданню той компонент, який найбільше «напружує», і подолати його. Для цього:

• запитати у себе: «Якою має бути мій перший крок?». У цій відповіді полягає «енергія руху»;
• уявити (яскраво, в деталях), що буде, якщо ви будете зволікати, тягти. Постаратися побачити наслідки в картинках і сказати про них вголос. Це діє, як батіг;
• згадати про те, що якби люди чекали чи збирали всю інформацію та ресурси, потрібні для справи, то 80% справ не були б зроблені. Потрібно почати, а то, чого не вистачає, з`явиться на шляху до мети. Навіть якщо ви думаєте, що готові до роботи на 100%, то варто тільки почати і стане ясно, що це не так.

2. Потрібно встановити черговість справ за ступенем їх важливості. Сфокусуйте увагу на одній проблемі і займайтеся нею до тих пір, поки вона не буде вирішена, а потім перейдіть до наступної.

3. Слід встановити терміни виконання так, щоб про це знали інші, і попросити когось контролювати ваше просування до терміну.

4. В першу чергу слід робити найскладнішу частину роботи. В іншому випадку найбільш важка робота залишиться на той час, коли накопичиться втома.

5. Для початку справи достатньо, якщо вам зрозумілі початкові деталі і кінцева мета.

2. Виконання роботи наполовину

З точки зору організації власної діяльності та з метою збереження нервової системи, набагато корисніше обмежитися остаточним рішенням лише кількох проблем, ніж одночасно починати безліч справ, які все одно не вдасться довести до кінця. Психологи рекомендують займатися тільки тими справами, які ви можете зробити сьогодні. Якщо завдання надто об`ємна і складна, то її слід розбити на частини так, щоб щодня можна було вирішувати одну з частин завдання цілком.

3. Прагнення все зробити відразу

Переходити до вирішення нового завдання можна тільки тоді, коли попередня вже вирішена або хоча б отримано чітке уявлення про спосіб її вирішення і про те, хто буде це робити. Завдання керівника - створити умови для ефективного функціонування системи, а не брати участь у всіх деталях або в ліквідації кожного збою в її роботі.

4. Прагнення все зробити самому

Справа керівника - управляти, а не виробляти. Професійні менеджери говорять: «Колектив займається розвитком виробництва, керівник - розвитком колективу». Менеджер, що працює ефективно, вирішує тільки ті завдання, які ніхто, крім нього, вирішити не може.

5. Переконання, що менеджер знає все краще за всіх

Не можна бути компетентним у всьому. Який сенс в намаганні дізнатися роботу підлеглих краще, ніж вони знають її самі? Кожен повинен займатися своєю справою. Якщо перед менеджером постає нова, нестандартна завдання, то потрібно, відкинувши помилковий сором, звернутися за допомогою до колег. Авторитет від цього не постраждає.

6. Невміння розмежувати повноваження

Один з основних недоліків організаційної роботи - відсутність чіткого розмежування завдань, службових функцій співробітників. Іноді буває так, що співробітники лише в загальних рисах представляють свої посадові обов`язки. При такій організації праці виникає спокуса перенести відповідальність за невиконання роботи на чужі плечі і можуть невиправдано дублюватися управлінські дії. Щоб уникнути можливих неприємностей, необхідно чітко визначити обов`язки і відповідальність кожного працівника, створити ясні і недвозначні посадові інструкції.

7. Звалювання вини на інших

Пошук «козла відпущення» - справа непродуктивна. Ваша енергія при цьому спрямована в минуле, хоча виправити вже нічого не можна. Набагато правильніше націлити діяльність на майбутнє. Завдання керівника полягає не в тому, щоб шукати «цапа-відбувайла», а в тому, щоб встановити об`єктивні причини невдачі і знайти шляхи до їх усунення.

автор: експерт Микола Миколайович Вересов, Російська академія освіти, Московський психолого-соціальний інститут.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!