Все схвачено: психологічні аспекти і сутність управлінського контролю

Яке місце займає контроль у системі управлінських дій? Німецькі дослідники В. Зигерт і Л. Ланг у книзі «Керувати без конфліктів»

стверджують, що є тільки одна задача вище рангом - постановка цілей. Контроль є обов`язковою умовою за такими причин:

1. Зникає невизначеність. Ніякі ретельно розроблені плани і програми дій не можуть врахувати всі і всі можливі ускладнення і

обставини. Контроль потрібен для того, щоб, коригуючи вирішення завдання, усувати або зменшувати невизначеність.

2. З`являється можливість передбачити кризові ситуації. Помилки і дрібні невирішені питання, які є завжди, часом такі численні, що

перевищують критичну масу. Звичайно, це відбувається в тому випадку, якщо їх не вирішувати. Так ось, контроль дозволяє започаткувати виправляти помилки до

того, як їх наслідки призведуть до кризи.

3. Виявляються не тільки і не стільки помилки, скільки успіхи. Він дозволяє визначити, які саме напрями діяльності найбільш перспективні.

Контроль як управлінське (або ширше як соціальне) дію не користується любов`ю як з боку контрольованих, так і з боку контролюючих.

А загальна нелюбов психологічно зближує людей, роблячи контроль проформой. По-друге, якщо контроль - це порівняння того, що є, з тим, що має

бути, значить, контролювати може лише людина, яка знає, що має бути. Він доводить це до відома підпорядкованих. І, звичайно, він має

достовірну інформацію про стан справи, тобто знає, що є. З цього випливає один дуже важливий висновок: своєчасна підказка, порада,

інформування і коригування дій співробітників з урахуванням їх права на помилку є безсумнівна послуга, яку шеф надає своїм

підлеглим. І це зближує людей, але вже не в негативному (нелюбов до контролю), а в позитивному сенсі.

І ще одна важлива проблема - проблема балансу. Адже ефективний контроль - золота середина між «тотальним контролем» і

«Безконтрольністю». Кожен менеджер знаходить своє місце між цими полюсами. Для того щоб, хоча б частково, полегшити це завдання, розглянемо

психологічні наслідки і тотального контролю, і безконтрольності. Обидва ці явища можна розглядати в певному сенсі як симптоми

неблагополуччя в вашій фірмі, організації, підрозділі.

Отже, безконтрольність дуже часто породжує апатію і навіть, як не дивно, скарги і невдоволення з боку підлеглих. Нічого дивного в цьому

немає, негативна реакція людей легко пояснюється психологічно. Більшість з них міркує так. Якщо мене не контролюють, значить:

- моя робота неважлива, другорядна;

- немає критеріїв, за якими я міг би оцінювати роботу;

- я не знаю, чи правильно я виконую роботу.

І, нарешті, якщо мене не контролюють постійно, значить, проконтролюють несподівано і невідомо коли. Що, крім апатії і невдоволення, може стати

наслідком таких міркувань? Яку ще реакцію можна очікувати в ситуації безконтрольності? Хотілося б сказати два слова про одну управлінської

помилку, а саме, коли відсутність контролю пояснюється як довіру підлеглим. Безперечно, довіряти треба. Однак і перевіряти теж. І крім того,

слід пам`ятати, що контроль - це не тільки перевірка, а й допомогу, коригування та рада. Якщо він правильно організований, то є засобом

вираження довіри керівника подчіненному- підкреслюю: саме контроль, а не безконтрольність! Якщо ви побоюєтеся, що контроль з вашого боку

буде витлумачений як прояв недовіри, рекомендуємо в розмові з підлеглим, якому ви делегували якісь повноваження, ясно запитати, які

форми контролю він вважав за краще б при виконанні даного завдання?

Інша крайність, інший полюс - це тотальний контроль. Схильність до тотального контролю - вельми поширена серед управлінців хвороба. вона

заразна, незважаючи на очевидну об`єктивну неможливість контролювати все і всіх. Крім безглуздою втрати часу керівником, тотальний

контроль породжує такі явища, як постійний страх, почуття провини і роздратування. А це ні в якій мірі не сприяє якісній роботі. якщо

ви хочете, щоб всі свої сили ваші співробітники направляли на те, щоб приховати свої помилки, а не на те, щоб їх виправити, використовуйте тотальний

контроль. Якщо ви хочете розорити свого конкурента і внести розбрат в його колектив, зробіть так, щоб він став використовувати тотальний контроль.

Як же все-таки втриматися від крайнощів під час здійснення контролю? Ось кілька простих порад, які допоможуть вам це зробити.

1. Сприймайте контроль не як вид впливу на вашого підлеглого, а як вид взаємодії з ним, в якому потребуєте ви обидва.

2. Контроль є взаємодія між людьми на основі знання реального стану речей і для знання реального стану речей. Здійснюючи його,

корисно задавати собі два попередніх питання:

а) Чи знаю я реальний стан речей (чи не ввели мене в оману з приводу того, як йдуть справи).

б) Як краще побудувати взаємодію з тим (тими), кого я контролюю?

Контроль - це взаємодія між людьми, один з яких (підлеглий) має право на помилку, а інший (керівник) - немає. Чи не «зловити»,

«Схопити», «викрити», а з`ясувати і допомогти - в цьому психологічна суть і сенс контролю як управлінської дії.

Існує кілька загальновідомих класифікацій контролю. Звернемося до іншої досить добре відомої класифікації. Йдеться про дві системи

контролю. Одна називається «система зовнішнього контролю», інша - «система внутрішнього стимулювання». З точки зору авторів даній класифікації,

контроль може бути реалізований в рамках однієї з даних систем.

Система зовнішнього контролю (коротка характеристика)

Зовнішній контроль, з психологічної точки зору, заснований на переконанні (припущенні), що працівники найкраще виконують свої обов`язки тоді,

коли для них встановлені чіткі матеріальні стимули і вся діяльність постійно перебуває під наглядом начальника. Така система існує під

гаслом: «Закрити лазівки для ледарів!» Вона, справді, допомагає вирішити деякі завдання, а саме:

1. Зробити для підлеглих мети важкодосяжним, щоб підстьобнути більшість і насправді не залишити лазівки для ледарів.

2. У системі оцінок роботи зробити «захист» від хитруна, яка не дозволить ледарям маніпулювати методами контролю в свою користь.

3. Зв`язати підсумки контролю з системою заохочень і результатами роботи кожного співробітника.

Які переваги та недоліки «зовнішнього контролю»? З одного боку, підлеглі, контрольовані за такою системою, часто справді беруться за

турботу з тим, щоб поліпшити свої показники (а значить, і заробіток). Само собою зрозуміло, що це призводить до поліпшення справ. З іншого боку, у даній

системи є відчутні недоліки, що призводять до небажаних наслідків. Перерахуємо їх:

1. Співробітники можуть поліпшити не саму роботу, а показники роботи. Адже далеко не у всіх випадках можливо створити і застосувати систему контрольованих

показників, яка давала б об`єктивну картину просування до мети.

2. Співробітники можуть закинути іншу роботу, значимість якої нітрохи не менше, спрямувавши всі сили на ті види роботи, які безпосередньо

пов`язані з винагородою.

3. Крім того, при такій системі контролю у підлеглих виникає спокуса заблокувати, приховати інформацію, що знижує їх показники, або поставити

під сумнів ці показники.

4. І, нарешті, зовнішній контроль вимагає великих сил і часу не тільки з боку менеджера, але і з боку підлеглих. Нічого надзвичайного не

буде, якщо найкмітливіші ваші співробітники почнуть завчасно завалювати ваш стіл виправдувальними документами, доводячи, що їх провини в

невдачах немає.

Як видно, система зовнішнього контролю багато в чому нагадує «тотальний контроль». Так воно і є, відмінність тільки в тому, що вона поєднує і стратегічні,

і тактичні (оперативні) компоненти.

Система внутрішнього стимулювання (коротка характеристика)

В основі системи контролю, яка називається «системою внутрішнього стимулювання», лежить принциповий теза - кожен співробітник може і повинен

бачити в своїй роботі не тільки джерело засобів існування, але і шлях до визнання, засіб самоствердження і завоювання авторитету. ця система

тримається на позитивних емоціях. Думаю, що її було б краще назвати системою мотивуючого контролю. На відміну від зовнішнього контролю ( «Закрити

лазівки для ледарів! »), мотивуючий контроль існує під девізом« Відрубані голови не дають ідей ». Внутрішнє стимулювання будується на

наступних основних правилах:

1. Цілі перед окремими працівниками або робочими групами встановлюються колективно, і складність їх досягнення враховується в останню чергу.

2. Оцінюючи просування до цілей, керівник разом з виконавцями шукає суть виникаючих проблем і можливі рішення, а не виносить «вироки».

Практично відбувається раннє попередження кризових ситуацій, а якщо вони і виникають, то керівник «не рубає голови» винним, а разом з ними

шукає вихід.

3. Рівень заробітної плати пов`язаний з якістю роботи і не залежить від приватних кількісних показників, хоча і вони враховуються.

В цілому система мотивуючого контролю орієнтується не на формальне штатний розклад, а на найважливіші проблеми і перспективи розвитку

організації. Як ви, напевно, вже помітили, вона відповідає стилю управління, який К. Левін називав демократичним (колективним). чим

характеризується система внутрішнього стимулювання? Спочатку - її гідності:

1. Вона підвищує зацікавленість працівників у реалізації цілей організації, фірми або підрозділу, орієнтує їх на спільну мету.

2. В результаті використання цієї системи посилюється задоволеність працею.

3. Зникає потреба в окозамилювання і приховуванні негативної інформації.

4. Полегшується прийняття рішень, адже для цього є досить повна інформація.

До недоліків цієї системи відносяться:

1. Слабшає безпосередній (оперативний) контроль керівника над діяльністю підлеглих.

2. З`являється небезпека, що цілі, які є у підприємства, можуть штучно замінюватись підлеглими.

3. Чи є скрутним справедливий розподіл винагороди (премій) серед співробітників.

Поставимо питання: яка з двох систем контролю є більш кращою? Відповісти на це питання можна так: менеджер повинен володіти обома і

використовувати їх в залежності від ситуації і особливостей колективу. Знаючи переваги і недоліки тієї та іншої системи, ви зможете передбачити

негативні наслідки від їх застосування і пом`якшити їх. Єдине, чого робити не слід, це змішувати системи.

помилки контролю

1. Контроль «з нагоди». Звичайно, контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль спрямований не на виявлення, а на випередження

негативу. І тим не менше дуже часто виникають ситуації, коли порушення фіксується і поступово формується «досьє» співробітника, в якому

збирається багаторічний негатив. Чисто психологічно погане завжди реєструється охочіше. Нормальний контроль - завдання постійна, і дуже погано,

якщо він приурочується до якихось особливих випадках. Слід заздалегідь планувати і погоджувати з працівниками дати і форму контролю.

2. Тотальний контроль. Про те, до чого він призводить, ми вже говорили. Можна лише додати, що тотальний контроль, крім усього іншого, має ще один

недолік - він породжує недбалість. Парадоксальність полягає в тому, що тотальний контроль не є засобом боротьби з недбалістю, як

це часто думають. Керівник, який вирішив контролювати геть усе, звільняє співробітників від відповідальності, а не підвищує її. Адже вони починають

думати, що всі помилки все одно будуть виявлені шефом і слід покладатися тільки на нього. Це, звичайно, неприємно, але, з іншого боку, у виявленні

помилок шеф бачить свій власний успіх, і чому б не зробити йому приємність? Так що тотальний контроль призводить підлеглих до

несамостійності і до недбалість. А якщо співробітники були несамостійними з самого початку, то тотальним контролем їх не змінити.

3. Прихований контроль. Незважаючи на те, що він не є коректним етично і принизливий не лише для співробітника, але і для керівника, він все-таки існує.

Прихований контроль зустрічається в різних видах - від перевірки за відсутності співробітника його кошика для паперів до використання послуг «стукачів». саме

небезпечний наслідок цього виду контролю полягає в тому, що це несприятливо відбивається на морально-психологічному кліматі в колективі.

Ситуація підозрілості, постійне почуття провини - це не ті основи, на яких можна будувати нормальні відносини в колективі. взагалі прихований

контроль найчастіше викликає почуття досади, і це єдиний відчутний його результат.

4. Контроль улюбленого ділянки. Кожен досягає висот в якійсь області, і якщо зроблено черговий крок у кар`єрі, то доводиться поступатися свою роботу

іншим. А це психологічно важко, адже ми майже завжди впевнені, що краще нас з нею ніхто не впорається.

Отримавши вищу посаду, менеджери дуже часто зациклюються на контролі тих ділянок, тих питань, які вони займалися раніше. У чому

тут небезпека? Перш за все в тому, що, по-перше, менеджер «звужує» поле контролю, а по-друге, співробітники дуже швидко усвідомлюють, що перевіряється,

а що немає. Відповідно спрямовується і завзяття. Найбільш грамотні співробітники починають водити шефа «за ніс», роблячи «помилки» в потрібному місці, для

того щоб що-небудь інше не потрапило в його поле зору.

Крім того, контроль улюбленого ділянки можна використовувати для виявлення відповідності людини займаній посаді. Якщо, отримавши підвищення,

співробітник продовжує контролювати свій улюблений ділянку, це найчастіше означає, що нова посада йому не по плечу.

5. Контроль-проформа. «У нас настільки хороша атмосфера, мої люди настільки приємні, що я просто не можу їх жорстко контролювати», - таке

доводиться чути не так уже й рідко. Шеф соромиться навіть говорити про контроль, щоб не образити підлеглих. Звичайно, в силу своїх посадових

обов`язків він все-таки контролює їх, але поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде виявлено. А якщо якась помилка і

виявляється, то шеф виправляє її сам - навіщо псувати добрі відносини, закликати когось до відповідальності? Керівник, що надходить так, або не розуміє

суті і значимості контролю, або не впевнений в собі. Не слід забувати: хто не контролює роботу своїх підлеглих, той не цікавиться їх

досягненнями.

6. Контроль через недовіру. Багато хто думає, що контроль успішний тільки тоді, коли щось «виявлено», «розкрито», «виявлено». Такий контроль заснований

на впевненості, що співробітники завжди роблять щось не так, а тому обов`язково потрібно це «щось» знайти. Підозрілість свідчить про

невпевненості в собі. Якщо у людини немає здорового почуття власної гідності, то він відчуває загрозу, що виходить від інших, навіть якщо її на самому

справі немає. Безпомилкова робота сигналізує такій людині, що є люди, які претендують на його крісло, і контроль починає виконувати функцію

«Короткого повідка». Це іноді допомагає, але якщо ви контролюєте через недовіру, то не чекайте довіри з боку своїх підлеглих.

7. Контроль без зворотного зв`язку. Результати контролю обов`язково повинні доводитися до відома працівника і бути предметом обговорення. контроль

безплідний, коли немає зворотного зв`язку. Деякі керівники роблять помилку, притримуючи інформацію про результати контролю, як козирну карту,

наприклад, щоб розіграти її як контраргумент при підвищенні окладу. Пам`ятайте: контроль - це послуга, яку шеф надає своїм

підлеглим, і в його результатах зацікавлені і керівник, і співробітники.

8. Поверхневий контроль. Його не слід плутати з «зовнішнім контролем». Поверхневий контроль - це, наприклад, контроль перебування співробітника на

робочому місці замість контролю результатів роботи. Само собою зрозуміло, що він необхідний, але якщо весь контроль зводиться до дріб`язкової фіксації

зовнішніх дій (час приходу на роботу і т. д.), то відчутної користі від нього не буде.

9. Нестандартний контроль. Залишається тільки шкодувати, що керівники нечасто використовують такий нестандартний спосіб інтенсивного контролю, як

встановлення випробувального терміну для нового співробітника.

Як бачите, в практиці є багатий арсенал засобів, методів і способів контролю. Виробляючи свій стиль контролю (а все, що ми обговорюємо, - це,

звичайно, не більше ніж рекомендації для вироблення такого стилю), пам`ятайте: керівник контролює людей, які, як і він сам, мають право на помилку,

і якщо помиляються, то, як правило, без злого умислу. Контроль може бути будь-яким за однієї умови: він повинен бути чесним (відкритим), що не принижує

ні керівника, ні підлеглого.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!