Основні поняття теорії організації

Організація - спланована і скоординована діяльність двох або більше людей, що діють на певних нормативних підставах, в умовах

поділу праці, а також при дотриманні встановленої ієрархії керівництва, і прагнуть до досягнення спільної мети або кількох цілей.

Організація включає два основних плану-динамічний (саме її функціонування і процес управління нею) і статичний. Останній якраз і

розкривається через той чи інший тип поділу праці в ній і існуючої в ній ієрархії керівництва, тобто через її структуру.

Структура характеризується трьома основними параметрами - складністю, формалізацією і централізацією.

Складність структури визначається ступенем диференціації і інтеграції діяльності організації. Існує три головні типу диференціації -

горизонтальна і вертикальна диференціація, а також просторова розподіленість структури.

Горизонтальна диференціація обумовлена принципом функціонального поділу праці в організації і виявляє міру спеціалізації її

структурних підрозділів, а також їх кількість. Чим вище ступінь спеціалізації всередині організації, тим більше виділяються в ній щодо

самостійних підрозділів, діяльність яких повинна бути скоординована в процесі управління. Вони перебувають у відношенні підпорядкування один

з одним, утворюючи так звану горизонтальну мережу управління.

Вертикальна диференціація - це міра поділу організації на ієрархічно супідрядні рівні управління. Вона виражається в кількості

рівнів, які поділяють положення керівника і положення безпосередніх виконавців. Це - «управлінська вертикаль» організації- форма,

яка приймається в ній для упорядкування загального «континууму керівництва». Наприклад, для вищих навчальних закладів типова ієрархія має

такий вигляд: ректор - проректор - декан - завідувач кафедри - викладач - студент (тобто включає шість супідрядних рівнів). У зв`язку з

вертикальної диференціацією слід усвідомити, чому вона необхідна і якими головними причинами обумовлена. Думка про те, що ієрархія потрібна

тому, що вона забезпечує принцип єдиноначальності, хоча і вірно, але недостатньо. Справа в тому, що якби керівник мав необмеженими

можливостями по координації діяльності всіх членів організації незалежно від їх числа, якби він міг безпосередньо керувати всіма ними, то

потреби в ієрархії просто б не існувало.

Структура управління приймала б в цьому випадку простий вигляд - «керівник - залатані». Однак реально керівник обмежений у своїх

можливостях (в першу чергу - психологічних). Він тому може ефективно координувати лише якусь обмежену частину членів

організації. В силу цього і виникає необхідність в системі підпорядкування. Вона полягає в тому, що вищий керівник безпосередньо управляє

лише обмеженим числом керівників «другого рівня» - ті, в свою чергу, безпосередньо координують роботу керівників наступного рівня і

т.д. - аж до нижчого, виконавського рівня.

У зв`язку з цим в теорії організації існує важливе поняття обсягу управління (або норми, діапазону маневреності). Це - кількість осіб,

знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні керівника. Найбільш дискусійним при цьому є питання про оптимальний (а точніше - граничний)

значенні обсягу управління. За численними даними, він значно коливається і може варіюватися від 4 до 20 і навіть більше людина- найчастіше

вказуються значення 6-8 чоловік. На прийнятне значення обсягу управління визначальний вплив роблять два фактори. Перший - міра

професіоналізму працівників: чим вона вище і чим, отже, в більшій мірі вони можуть працювати самостійно, тим вище і допустимий обсяг

управління. Другий - складність організаційної діяльності: тут залежність зворотна. Як правило, зростання складності завдань вимагає

зменшення обсягу управління. Обсяг управління є тому головним фактором заходи вертикальної диференціації організаційної структури.

Він дозволяє визначити число необхідних для організації рівнів управління на основі загальної чисельності організації.

Наприклад, якщо обсяг управління дорівнює 8, а організація складається з 512 чоловік, то ієрархія набуде вигляду: 1 керівник вищої ланки -gt; 8 керівників

«Другої ланки» -gt; 8 X 8 = 64 керівника «третьої ланки», тобто включатиме три рівні керівництва. Якщо ж при аналогічному обсязі управління

організація складається з 4096 співробітників, вона вимагає вже чотири рівні управління.

Таким чином, обсяг управління і число ієрархічних рівнів безпосередньо взаємопов`язані. Збільшення обсягу управління веде до скорочення

числа рівнів управління. Навпаки, його зменшення відразу ж вимагає введення нових рівнів ієрархії, збільшує їх загальна кількість.

У зв`язку з цим виділяють «плоскі» і «глибокі» (або «високі») ієрархічні структури. «Плоскі» ієрархії - ті, які складаються з незначною кількістю

рівнів (2-3), а «глибокі» припускають їх велике число. За інших рівних умов ієрархія тим «глибше», чим більший об`єм організації і менше

обсяг управління. Це призводить до громіздкості ієрархічної структури, в зв`язку з чим великі організації дуже часто змушені вдаватися до

збільшення (часто - невиправданого і неприпустимого з психологічної точки зору) обсягу управління.

Для розрахунку прийнятного обсягу (діапазону) управління використовується підхід, запропонований французьким ученим В. Грайкунасом (в його «теорії зв`язків

керівник-підлеглі »). Відповідно до теорії, існує три види посадових зв`язків між ними:

1. «Пряма одинична» зв`язок (особистий контакт «один на один»).

2. «Пряма групова» зв`язок (контакт керівника з кожної з можливих парних комбінацій підлеглих - наприклад, керівник А контактує

одночасно з двома своїми підлеглими: А - В + С, A - C + D і т.д.

3. «Перехресне зв`язок» (підлеглі контактують між собою, що також повинен контролювати керівник). У цьому випадку число всіх можливих

посадових зв`язків, які потребують уваги з боку керівника і визначають тим самим обсяг управління, може бути визначено за формулою:

Кв = n = (2n-1 + (n-1)), де Кв - число взаімосвязей- п - число підлеглих.

Легко побачити, що навіть незначне збільшення числа підлеглих веде до різкого зростання числа зв`язків, які підлягають контролю. Наприклад, якщо

керівник має 4 підлеглих, то число зв`язків одно 44, а додавання ще одного підлеглого вимагає вже 100 зв`язків, тобто призводить до збільшення

числа підлягають контролю зв`язків на 127%. Це є однією з причин частої недоцільності збільшення кількості підлеглих. І хоча формула

В. Грайкунаса часто піддається критиці (перш за все через те, що не всі потенційно можливі зв`язки реально вимагають контролю), вона має важливе

значення для з`ясування поняття обсягу управління.

Просторовий розподіл як характеристика структури відноситься до тих організацій, які будують свою діяльність з регіонального

принципом, і виражається в трьох показниках: числі регіональних підрозділів, середній відстані між ними, співвідношенні числа працівників цих

підрозділів і числа управлінського персоналу в центральному представництві.

Для того щоб організація ефективно функціонувала, всі її підрозділи повинні бути не тільки спеціалізовані (диференційовані), але і

об`єднані в цілісність - інтегровані. При цьому головним інтеграційним засобом є ієрархія, оскільки саме вона забезпечує і

цілісність, і керованість всій структурі організації. Інтегрують і диференційні процеси в організаційних структурах тісно пов`язані: чим

виражено другі, тим вище потреба в перших. Ієрархія ж - це спосіб їх узгодження.

Загальний механізм ієрархії знаходить, зокрема, конкретизацію в принципі ієрархічності цілей організації. Згідно з ним, що виробляється найбільш

загальна мета організації повинна бути піддана процедурі багатоступінчастої конкретизації і трансформації в систему більш приватних цілей. Ті, в свою

чергу, розподіляючись по підрозділах, виступають як підцілі організації. Вони припускають постановку ще більш конкретних цілей і завдань -

аж до конкретних завдань окремим виконавцям. Ці завдання повинні містити опис вимог до кінцевого результату - тобто також деяку

мета його індивідуальної діяльності. Всі ці цілі і підцілі різних порядків обов`язково повинні бути узгоджені і підпорядковані, реалізовуватися в

своєрідному режимі «взаємодії». Якщо така ієрархія цілей побудована, то забезпечується і інтеграція індивідуальних діяльностей по їх

досягненню.

Існують і інші також важливі інтеграційні кошти, передбачені самою структурою організації і як би вбудовані в неї. Це - наявність

розгалуженої системи правил внутриорганизационного функціонірованія- аналогічна система процедур для вирішення найбільш типових, повторюваних

організаційних завдань-створення міжфункціональних робочих груп-межподразделенческіе совещанія- робота наскрізних комітетів і, нарешті,

ефективна система внутрішньо організаційних комунікацій в цілому. Нарешті, і все інші управлінські функції, а не тільки комунікативна, також

сприяють підвищенню інтегрованості структури організації. Отже, міра диференціації в поєднанні зі ступенем інтегрованості характеризують

перший узагальнюючий параметр структури - її складність.

Формалізованност` структури як другий узагальнюючий параметр визначається як ступінь жорсткості, нормативні приписи, інституційної

регламентованості і методологічної стандартизованість структури. Отже, даний параметр також носить комплексний характер і

включає ряд аспектів.

У психологічному і особливо соціально-психологічному плані істотно, що будь-яка організаційна структура включає дві частини - формальну і

неформальну. Вони не розділені чітко, а навпаки, взаємодіють і взаимопереплетаются - як би «накладаються» один на одного. формальна

організація - це лише вершина айсберга, 9/10 якого становить прихована під поверхнею неформальна організація. Неформальна організація і

відповідна їй структура хоча і залежать від формальної, будуються, в основному, на основі власне психологічних і соціально-психологічних, а не

організаційних закономірностей. Основне з пропонованих у зв`язку з цим вимог до управлінської діяльності, що виводить на рівень високого

майстерності, полягає в наступному. Керівник повинен знати об`єктивні закони виникнення і функціонування неформальної організації і вміти

використовувати їх так, щоб сама вона виступала частиною формальної організації і працювала на неї.

Централізація (третій узагальнюючий параметр структури), як можна бачити зі сказаного, тісно пов`язана з мірою формалізації структури, а багато в чому і

визначається нею. Вона визначається і вимірюється через організацію функції прийняття управлінських рішень. Чим в більшій мірі ця функція

сконцентрована на вищому рівні, тим вище централізація. Навпаки, чим більше свободи прийняття рішень мають інші, ніж вищий, рівні, тим

вище децентралізація. Основними ознаками «централізації - децентралізації» є тому такі показники:

кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління;

важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях;

наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях;

обсяг контролю за роботою підлеглих.

Питання про співвідношення «централізації - децентралізації», їх порівняльні достоїнства і недоліки - це спеціальна і велика тема теорії

управління. Вибір тій чи іншій мірі централізації завжди визначається поєднанням ряду основних факторів (професіоналізм членів організації,

рівень їх мотивації, характер і сфера діяльності організації, її масштаби і багато іншого). Загальна тенденція розвитку організацій в сучасних

умовах полягає в децентралізації організаційних структур, їх демократизації, перехід від централізовано-директивного стилю управління до

партисипативну - «спільником».

Як зазначає П. Друкер, «... основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати

найкоротшу ланцюг команд ». Переваги «централізації - децентралізації» в плані організації управлінської діяльності можна уявити

наступним чином:

переваги централізації

Централізація покращує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень,

прийнятих менш досвідченими керівниками.

Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або

організації в цілому.

Централізоване управління дозволяє більш економно і легко використовувати досвід та знання співробітників центрального адміністративного органу.

переваги децентралізації

Управляти особливо великими організаціями централізовано неможливо через величезної кількості потрібну при цьому інформації та, як наслідок

цього, складності процесу прийняття рішення.

Децентралізація дає право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до виниклої проблеми і, отже, краще за всіх її

знає.

Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією. При децентралізованому підході найбільше

підрозділ організації здається його керівнику зовсім невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю

контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник може відчувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як

незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі.

Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення в

самому початку його кар`єри.

На закінчення характеристики Загальноорганізаційна контексту діяльності керівника необхідно сформулювати ті основні напрямки, по

яким він впливає на управлінську діяльність. Головне полягає в тому, що структура організації, будучи керована керівником, одночасно

сама багато в чому визначає зміст його діяльності. Це активний вплив структури організації полягає в наступному:

1. Ієрархічна місце керівника в континуумі управління визначає ті функції управління, які є для нього основними.

2. Воно ж впливає на міру розгорнення кожної з цих функцій в діяльності керівника.

3. Належність керівника до тієї чи іншої «осередку» горизонтальної мережі організації визначає зміст його діяльності, особливо -

систему його виробничо-технологічних функцій.

4. Клас і особливо тип структури істотно впливають на вибір стратегії і тактики управління, на утримання загальноуправлінського стилю керівництва.

5. Структура визначає сукупність вимог до професійного складу персоналу і тим самим лежить в основі кадрових функцій.

6. Кожна структура породжує специфічний для неї тип (психологічний симптомокомплекс рис особистості) керівника і підлеглого.

7. Кожна структура характеризується відмінностями свого корпоративного духу (або ж взагалі не стимулює його формування).

8. Різні структури пред`являють нетотожні вимоги до психологічних якостей керівника і виконавця.

9. Нарешті, сам вибір структури є компонентом загального змісту управлінської діяльності та становить суть організаційної функції

керівника.

Все це показує значимість зв`язків структури організації та управлінської діяльності в ній, необхідність знання про структурні відмінності систем,

про специфіку їх впливу на діяльність керівника.