Кайдзен - японська система управління

Світ дізнався про японську системі менеджменту «кайдзен» в кінці 1980-х років, після виходу англійського перекладу книги Масаакі Имаи «кайдзен - ключ до успіху японських компаній». З тих пір кайдзен міцно асоціюється з «японським дивом» - післявоєнним відновленням економіки країни висхідного сонця, але чимало послідовників він знайшов і в сучасній Росії.

Будь-яке запозичене вчення дістається адептам разом з понятійним апаратом, що складається з термінів, які прийнято вимовляти мовою оригіналу. Тому вірні російські послідовники Кайдзу, зазвичай знають і вживають з десяток найбільш важливих для нього слів по-японськи.
Виробнича життя будь-якої компанії виглядає з точки зору Кайдзу наступним чином. Існує «Гемба» - місце, де створюється продукція або надаються послуги. Процеси, які протікають тут, вимагають безперервного вдосконалення. Іноді здається, що проблем немає і все функціонує хоча і не бездоганна, але в нормальному режимі (такий стан називається «Варуса-Каген»). Однак якщо залишити ситуацію без уваги, то проблеми обов`язково з`являться.

Корінь всіх проблем - це «муда» - не додають цінності дії, які необхідно виявити і усунути. Причому в процесі виявлення та викорінення «муди» повинен брати участь весь персонал - від рядових співробітників до топ-менеджерів.
Кайдзен стимулює людей постійно переглядати процеси, будь-яка найменша модифікація стає черговим кроком до прогресу. Поштовхом до модифікації служить виявлена проблема.

Головне - набратися мужності і визнати, що проблема існує, або хоча б вчасно її спрогнозувати. Дістатися до «кореня» проблеми можна за допомогою п`яти «Чому?». У разі поломки якої-небудь деталі співробітники не просто механічно змінюють її на нову, а аналізують ситуацію, виявляють причинно-наслідковий зв`язок. Практика показує, що п`яти питань якраз досить для того, щоб виявити причину збою на системному рівні.

Наприклад, періодичні поломки комплектуючих на виробництві можуть виявитися результатом неправильно налаштованої системи мотивації співробітників відділу постачання, які заради зниження вартості при закупівлі забувають про якість.
Постулати Кайдзу прийнято об`єднувати під «парасолькою». Їх чимало: дисципліна на робочому місці, система раціональних пропозицій, підвищення якості, автоматизація та стандартизація, система «точно вчасно» і інші. Головне ж, до чого закликають японські гуру, - щоб в процес вдосконалення були залучені всі співробітники, від простого робітника до вищого менеджменту.

російський шлях
У Росії до японського досвіду стали всерйоз придивлятися на початку 2000-х років. У числі перших виявилися автомобільні заводи, яких надихав приклад корпорації Toyota, яка розробила свою виробничу систему (TPS) з використанням елементів Кайдзен.

У 2002 році делегація японських консультантів відвідала Горьковський автомобільний завод. Керівництво підприємства спочатку планувало реалізувати разовий проект в масштабах однієї ділянки збірки кабін бортових «Газелей». Японці проаналізували ділянку і виявили цілі поклади «муди»: з`ясувалося, що оператори більшу частину часу витрачають на очікування комплектуючих і між операційні переходи, при цьому ті проблеми, які їх турбують (наприклад, несправність інструменту), хронічно не вирішуються.

Ми почали з оптимізації запасів комплектуючих: великі стали подавати на дві години роботи, дрібні - на зміну, згадує директор по виробничій системі «Групи ГАЗ» Олександр Моісеєв. Замінили громіздку металеву тару на невелику порожнисту з пластмаси, підвісили електрошнури, які перш лежали на підлозі і заважали операторам. Замість ящиків з інструментами для виконання операцій з`явилися пояса з кишеньками, які пошили з урахуванням побажань працівників. Будь-яка зміна йшло на користь. Щоб позбавити операторів від необхідності за зміну піднімати більше сотні разів вітрове скло вагою 20 кг, змонтували спеціальний подіум - так що стрічка конвеєра виявилася з підлогою на одному рівні, і операторам не потрібно було більше робити зайвих рухів.

В процес спочатку було залучено вище керівництво, що в цілому і визначило успіх проекту, впевнений Олександр Моісеєв. Основний акціонер компанії, він же ініціатор впровадження японського досвіду Олег Дерипаска особисто разом з іншими топ-менеджерами пройшов навчання принципам нової виробничої системи в одному з підрозділів ГАЗу. Після впровадження всіх змін ця ділянка стала до певної міри «еталонним», і концепцію стали транслювати і на інші ділянки і процеси - в тому числі і на закупівлі комплектуючих, і на продажу готової продукції.

«Продуктивність праці на підприємствах підвищилася в три рази, підсумовує Моїсеєв. Методи бережливого виробництва дають підприємствам «Групи ГАЗ» щорічний економічний ефект від 500 до 700 мільйонів рублів ». Завдяки отриманому досвіду сьогодні «Група ГАЗ» вже обходиться без консультантів з Японії і навіть ділиться напрацьованими практиками з Ощадбанком і Росатомом.

КАМАЗ - зараз один з найуспішніших автомобільних заводів Росії, вступив на шлях Кайдзу в 2006 році. З тих пір на його підприємствах впровадили 725 тис. Кайдзен - пропозицій і стандартизировали 3,8 тис. Операцій. Економічний ефект тут оцінюють в 25 млрд рублів, при тому, що на впровадження системи пішло менше 1% цієї суми.
Володимир Арженцов, заступник голови комітету розвитку виробничої системи ВАТ «КАМАЗ», з упевненістю стверджує, що кайдзен практично універсальна система, яка не залежить від менталітету працівників або специфіки країни. «Коли ми взяли курс на інтеграцію виробничих систем ВАТ« КАМАЗ »із всесвітньо відомою компанією« Даймлер », то виявили, що наші принципи повністю збігаються, зауважує Арженцов, але додає: Проте у наших людей є помітна відмінність у виконавській дисципліні. На японських підприємствах робочі, як правило, не обговорюють доручення керівника, а відразу приймають до виконання. У нас же часто доводиться спочатку переконувати ».

У 2008 році з необхідністю впровадження кайдзен-методів зіткнулася «Корпорація« Іркут »- де роблять винищувачі марки Су і Супержети. «Внутрішнім фактором стала необхідність збільшення обсягів виробництва за підписаними контрактами в умовах обмеження ресурсів, розповідає начальник відділу вдосконалення процесів виробництва Іркутського авіаційного заводу, філії ВАТ« Корпорація «Іркут», В`ячеслав Пхакін. Це зажадало поліпшення діяльності всього підприємства, в тому числі підвищення продуктивності праці та ефективності використання ресурсів ». В якості зовнішніх факторів послужили високий рівень інфляції, коливання валютного курсу і, як наслідок, збільшення фінансових ризиків для підприємства.
Перші результати стали помітні вже через рік. «Зокрема, ми знизили аварійні простої високопродуктивного обладнання з 17,5 до 6,5 тис. Годин, - каже Пхакін. По суті, це дало приріст виробничої потужності від 14 до 42% - в залежності від виду верстатів і технологічних особливостей ». В результаті завод зміг відмовитися від покупки 16 додаткових одиниць обладнання, заощадивши значні суми (вартість одного верстата перевищує 1,5 млн євро).

Президент групи компаній NAYADA Дмитро Черепков взявся за «наскрізне» впровадження Кайдзен по всій службовій ієрархії - від рядових співробітників до топ-енеджмента сім років тому. Одне з останніх досягнень компанії - 20-відсоткове скорочення нормативів за часом виробництва дверей, що дозволило знизити ціни і виділитися на тлі конкурентів. Дмитро Черепков впевнений в тому, що розвиток повинен бути постійним і не залежати від того, як складаються обставини: «Якщо сьогодні економічні умови в країні вигідно відрізняються від європейських, то це ще не означає, що так буде завжди. Крім того, ми не можемо не враховувати чинника СОТ і того факту, що продуктивність європейських компаній вдвічі вище російських ».

правильний настрій
«Нам це не підходить, ми не японці!» - найпоширеніше заперечення, яке чують експерти в області Кайдзу по всьому світу, коли пропонують японські методи вирішення виробничих проблем. Багато хто вважає, що японський менталітет надто специфічний, і навіть не здогадуються про те, що в основі Кайдзу спочатку лежали американські управлінські підходи.
На думку Андрія Гавріченкова, директора KAIZEN Institute Russia, популярності Кайдзу в Росії на першому етапі сприяли закордонні компанії, які відкривали свої виробництва в нашій країні.
Сьогодні, спираючись на приклади різних країн, можна сказати, що кайдзен працює всюди, заявляє Гавриченко. Однак періодично ми стаємо свідками курйозних випадків.

Одна міжнародна компанія, впроваджуючи кайдзен в Німеччині, зіткнулася з опором з боку персоналу: «Ми не японці, у нас це працювати не буде!» Через якийсь час стало зрозуміло, що проект успішний і його вирішили тиражувати на заводах компанії в інших країнах . Перше, що почули консультанти, коли прийшли на португальська завод, було: «Ми не німці, у нас це працювати не буде». Така фраза - не більше ніж звичайна формула неприйняття нового.

KAIZEN Institute Russia сьогодні працює з харчовими підприємствами, логістичними компаніями, компаніями в сфері алмазодобича, енергетики та ін. Складніше за все, зізнається Гавриченко, доводиться з будівельними організаціями, в яких адаптувати систему потрібно під кожен новий об`єкт.
А ось Японський центр «Кайдзен» в Краснодарському краї вже встиг протестувати японські методики навіть у творчому колективі - в Кубанському козачому хорі, а також закладах охорони здоров`я. До кайдзену проявляють інтерес ТОВ «Краснодарський іподром» і муніципальні освіти. На черзі апробація методики в хірургічному відділенні Центральної районної лікарні Усть-Лабінська.

Незважаючи на зростання популярності японських методів, в Росії все ж є один серйозний стримуючий фактор, вважає Ольга Андрєєва, директор краснодарського центру. І цей фактор - наявність багатих природних ресурсів. «Саме їх нестача - кращий стимул використовувати цю систему управління», впевнена Андрєєва.

Здається, що методи Кайдзен настільки універсальні і прості, що без зайвих витрат можуть скоротити витрати завдяки одній тільки грамотної оптимізації вже наявних ресурсів.
Перетворення собівартості в цінність і усунення в процесах всього зайвого, що забирає час, гроші і сили, - це ті аспекти, на яких слід акцентувати увагу компаніям, незалежно від менталітету і країни, впевнений Дмитро Черепков (NAYADA). Хоча, звичайно, в російській практиці виникають деякі складнощі в адаптації методів. «У нас інше ставлення до помилок, каже Черепков. І система «покарань» в деякому сенсі є сильним стримуючим фактором для вільного середовища, налаштованої на поліпшення. Тому потрібно знаходити відповідну формулу саме для нас ».

Ольга Андрєєва зазначає і інші недоліки російських керівників: Бракує японського терпіння і послідовності. Різниця в менталітеті не так важлива, як завзятість і наполегливість в досягненні поставлених цілей. Японці пояснюють свої успіхи в бізнесі терміном WA, що позначає «коло». В контексті управлінських термінів цей «коло» символізує спільну злагоджену роботу менеджерів і простих працівників в «гуртках сімейного типу» на противагу застосовуваним на російських підприємствах функціональним і горизонтальним схемами управління, які прийшли до нас із США і Європи. WA, забезпечуючи впровадження філософії Кайдзен на японських підприємствах, є частиною виробничої культури, це свого роду моральний кодекс будівника комунізму, як би парадоксально це не звучало сьогодні.

Схід vs захід
Прихильники західного менеджменту часом люблять покритикувати кайдзен. Наприклад, за те, що він «антиінноваційна за своєю суттю», тому що у всіх процесах покладається на стандартизацію. Адже інновації - це технологічний прорив, який забезпечує талановита людина або команда, що працюють часто поза будь-якими стандартів. Кайдзен ж - це система, заснована на планомірній роботі: прогрес з його точки зору не буває вибуховим.

У 2007 році в журналі Newsweek з`явилася стаття з провокаційною назвою «Чому Apple не японська компанія?» ( «Why Apple Is not Japanese?»). Американська корпорація тоді тільки-тільки представила ринку iPod. «Це не просто плеєр у вигляді прикольного гаджета, сам факт існування якого не дає японцям спати ночами, писалося в статті. Це суперуспішний символ нового способу ведення бізнесу, який викручує руки. У той час як японські компанії DoCoMo, NEC, Sony та інші їм подібні борються за додаткові поліпшення, їх конкуренти Apple і Google з`єднують інноваційні технології з приголомшливим маркетингом, дизайном і системою дистрибуції, в результаті створюючи зовсім нові категорії продуктів ».

Мабуть, на той момент ситуація дійсно виявилася тривожної, тому що сам Масаміцу Сакураї, президент компанії Ricoh і глава однієї з найбільших промислових асоціацій в Японії, виступив з шокуючою промовою, в якій висловився про iPod як про блискуче прикладі західних інноваційних продуктів, і заявив про тому, що Японії вкрай складно створити щось подібне через застаріле менеджменту.
У 2005 році Sony пішла на сміливий крок, вперше в історії запросивши на посаду генерального директора іноземця Говарда Стрингера. Через чотири роки його ж призначили президентом компанії. Втім, американець так і не зміг вивести корпорацію в лідери на ринку смартфонів і планшетів, на якому на той час вже встигли міцно зміцнитися Apple і Samsung. За підсумками 2011-2012 фінансового року чистий збиток Sony досяг $ 5,6 млрд.

Сумна історія і багатьох інших японських компаній, колись гриміли на весь світ своїми розробками. Керівники Olympus протягом 20 років приховували збитки, фальсифікуючи фінансову звітність. Давно вже здали позиції на ринку електроніки Panasonic і Sharp, не витримавши конкуренції з виробниками з Південної Кореї, Китаю і США. Щорічні збитки терплять Hitachi, Fujitsu, Toshiba, Pioneer.

Американці пояснюють відставання Японії від проривних технологій своєрідною корпоративною культурою і вертикально інтегрованою структурою компаній, де немає місця креативності та ризику. Ця сувора ієрархія відштовхує носіїв радикально нових ідей, вважають вони. Навряд чи в японських компаніях зі строго визначеними кордонами між робочими групами прижилася б система хаотичного взаємодії, що практикується в Google.

Американський консультант Карл Кей згадує, як у 1995 році представники одного японського виробника комп`ютерів, приїхавши в США на конференцію, дивувалися, навіщо співробітники місцевих компаній ходять спілкуватися з ділових питань в Starbucks, коли в офісах є все для цього необхідне - і інтернет, і люди , і кавомашини.
Японці продемонстрували світу безпрецедентну старанність і дисципліну, слідуючи найменших корпоративним правилам і принципам, але настільки звикли до такої розміреності, що не помітили, як зухвалі американські компанії і корейці «в особі» Sumsung «вбили» їх вікові бренди.

Одне іншому не заважає, кажуть експерти, коли мова заходить про те, що краще - інновації або кайдзен. «Адже що таке інновації? Це і розробка нових продуктів, і вихід на нові ринки, міркує Андрій Гавриченко (KAIZEN Institute Russia).
У цьому сенсі всі компанії займаються інноваціями. Але ті, хто намагається знаходити внутрішні поліпшення, скорочуючи втрати, завжди будуть в більш виграшному положенні ».

Принципи Кайдзу прийнято малювати під «парасолькою», підкреслюючи їх єдність. Втім, російські підприємства давно розібрали концепцію на елементи і побудували з них власні системи менеджменту.

5 головних правил Кайдзу
1. Беруть участь всі.
В рамках стратегії кайдзен японський менеджмент спирається на співпрацю з рядовим персоналом для межфункционального рішення проблем. Щоб краще зрозуміти труднощі, що виникають в компанії, керівництво всіх рівнів намагається бути якомога ближче до виробничого процесу - «Гемба».

2. Головне - процес.
Удосконалюючи процес на кожному його етапі, можна досягти більш високих результатів. Кайдзен сприяє формуванню у людей процесного мислення. Створюється відповідна система управління, що підтримує прагнення співробітників до досконалості.

3. Удосконалення циклічно і нескінченно.
Безперервні поліпшення припускають певну циклічну послідовність дій. Американський статистик Едвард Демінг назвав її концепцією обертового колеса. Цикл виглядає так: стандартизує - Роби - Перевіряй - вплив.

4. Якість продукції - похідна від якості людей і процесів.
Якість - головна конкурентна перевага. «Якщо ви дбаєте про якість, прибуток подбає про себе сама», пише у своїй книзі Масаакі Имаи. У кайдзене поняття «якість» відноситься не тільки до продукції, а й до людей. Вважається, що компанія, якій вдалося «вбудувати» якість у свій персонал, вже наполовину наблизилася до виробництва якісної продукції.

5. Керуйтеся даними.
Збір та обробка інформації необхідні для пошуку можливостей удосконалюватися. Статистичні інструменти використовуються в заходах з контролю якості, що проводяться кружками працівників всередині компанії.

Ще принципи кайдзен
-Загальний контроль якості
-нуль дефектів
-гуртки якості
-система пропозицій
-Дисципліна на робочому місці
-Підвищення продуктивності
-Підвищення якості
-Відносини співпраці між менеджерами і робітниками
-Орієнтація на споживача
-Система бирок, що дозволяє оптимізувати логістику деталей на підприємстві - Канбан
-Система «Точно вчасно»
-Розробка нової продукції
-Робота малих груп
-роботизація
-Автоматизація
-Загальний догляд за обладнанням

Історія виникнення Кайдзу
При найближчому розгляді у концепції Кайдзен виявляються американські «батьки». Після Другої світової війни США направили до Японії своїх експертів, щоб допомогти у відновленні промисловості. Консультанти Гомер Сарасон і Чарльз Процман розробили програму підготовки управлінських кадрів, одним з елементів якої стали статистичні методи контролю. Інший фахівець, Едвард Демінг, дещо пізніше запропонував послідовність дій при безперервному вдосконаленні, що згодом отримало назву «циклу Демінга» і стало одним з найважливіших елементів Кайдзен. Надалі Едвард Демінг проводив і навчання.
За новаторство і впровадження нових методів в Японії в 1960 році Демінг б нагороджений почесним орденом Благодатного Скарби 2-го ступеня, що вручається від імені імператора. А Союз японської науки і техніки заснував щорічні премії Демінга за досягнення у сфері якості продукції.

У світі інтерес до японського підходу зростав у зв`язку з успіхом Toyota, яка розробила свою виробничу систему, адаптувавши концепцію Кайдзен під себе.

У Росії принципи Кайдзен впроваджені в багатьох компаніях. Це «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк», Сбербанк, КАМАЗ, Арзамаський приладобудівний завод, «Колмар», Казанський вертолітний завод випускає вертольоти марки Мі, «Група ГАЗ», NAYADA, КОММАШ, Краснодарський іподром і ін.

Автор Аржанова Яна