Поведінка в конфліктах

На поведінку людей у конфліктах впливає процес навчання. При затяжному конфлікті опоненти зазвичай добре один одного вивчають і починають вже

приймати ті чи інші дії, орієнтуючись на особливості характеру, типові емоційні реакції, тобто можуть досить добре

прогнозувати дії протилежної сторони. Це дозволяє їм розширити сферу застосовуваних тактик і стилів поведінки з "корекцією" на

особливості опонента. Таким чином, дії опонентів стають певною мірою взаємообумовленими, що дозволяє надавати на них вплив.

Існування перерахованих в попередній лекції джерел або причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення, однак, навіть при

великий можливості конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті

не варті витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає іншій

стороні робити те ж саме. Тут необхідно управління конфліктом. Залежно від того, наскільки ефективним воно буде, наслідки конфлікту

стануть функціональними або дисфункціональними. Це в свою чергу вплине на ймовірність виникнення подальших конфліктів.

При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть грати позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі

досягненню цілей організації.

Виділяють наступні основні функціональні наслідки конфліктів для організації:

1. Проблема вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони, і в результаті люди відчувають себе причетними до вирішення важливої для них проблеми.

2. Спільно прийняте рішення швидше і краще втілюється в життя.

3. Сторони набувають досвід співпраці при вирішенні спірних питань і можуть використовувати його в майбутньому.

4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглими руйнує так званий "синдром покірності" - страх відкрито

висловлювати свою думку, відмінну від думки старших за посадою.

5. Поліпшуються відносини між людьми.

6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як "зло", завжди призводить до поганих наслідків.

Основні дисфункціональні наслідки конфліктів:

1. Непродуктивні, конкурентні відносини між людьми.

2. Відсутність прагнення до співпраці, добрим відносинам.

3. Подання про протилежну сторону як про "ворога", про свою позицію - як про виключно позитивної, про позицію опонента - тільки як про

негативною.

4. Згортання або повне припинення взаємодії з протилежною стороною, що перешкоджає вирішенню виробничих завдань.

5. Переконання, що "перемога" в конфлікті важливіше, ніж вирішення реальної проблеми.

6. Почуття образи, незадоволеності, поганий настрій, плинність кадрів.

Розрізняють структурні (організаційні) і міжособистісні способи управління конфліктами.

У роботах з управління, особливо ранніх, підкреслювалася важливість гармонійного функціонування організації. представники адміністративного

напряму вважали, що якщо знайти хорошу формулу управління, то організація буде діяти як налагоджений механізм. В рамках цього напрямку

розроблялися структурні методи управління конфліктами.

1. Чітке формулювання вимог. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональні конфлікти, є роз`яснення

вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу в цілому-наявність ясно і однозначно сформульованих прав і

обов`язків, правил виконання роботи.

2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великою групою конфліктних ситуацій,

так як підлеглий знає, чиї розпорядження він повинен виконувати. Якщо у працівників є розбіжності по якомусь виробничому питання, вони

можуть звернутися до "третейського судді" - їх загального начальника (про цей метод ми трохи нижче поговоримо докладніше). У деяких складних організаціях

створюються спеціальні інтеграційні служби, завданням яких служить ув`язка цілей різних підрозділів.

3. Становлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформованість всіх працівників про політику, стратегії та перспективи

організації, а також їх обізнаність про стан справ в різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей

організації на рівні цілей суспільства. Наприклад, працівники фірми "Макдональдс" вважають головною метою своєї нелегкої праці - смачно і швидко

нагодувати американців, що мають обмежені кошти (а вони складають чималу частину суспільства).

Усвідомлення цієї "соціальної місії" згуртовує колектив, що, природно, призводить до скорочення дисфункціональних конфліктів. На жаль, ми

поки ще не можемо привести аналогічний приклад з практики вітчизняних організацій.

Наявність загальних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм слід поводитися в конфліктних ситуаціях, перетворюючи їх в функціональні.

4. Система заохочень. Встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і

працівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби техніки безпеки за кількість виявлених порушень правил безпеки, це призведе

до нескінченного дисфункціональному конфлікту з виробничими і експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення

виявлених порушень, це призведе до зниження конфліктності і підвищенню безпеки.

Робота з конфліктами, звичайно, не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені й інші ефективні

організаційні методи управління конфліктами. Управління конфліктами включає і міжособистісні способи вирішення конфліктних ситуацій.

Учасники конфліктної ситуації опиняються перед необхідністю вибору однієї з трьох принципових можливостей своїх дій в сформованих

обставинах. Відомий російський конфліктолог Н. В. Гришина описує їх наступним чином:

1. Шлях "боротьби", спрямований на те, щоб всіма доступними засобами домогтися бажаного.

2. Відхід від конфлікту.

3. Ведення переговорів з метою знайти прийнятне рішення виниклої проблеми.

Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту. Для опису стратегій і тактик конфліктного

взаємодії на практиці часто застосовують двомірну модель К. У. Томаса і Р. X. Килменна [422], яка була розроблена ними в 1972 р За основу

тут береться ступінь орієнтації учасників ситуації на свої власні інтереси і інтереси партнера. Якщо уявити це в графічній формі то

отримаємо сітку Томаса-Кілмена, що дозволяє проаналізувати конфлікт і вибрати оптимальний стиль поведінки. Вона, в свою чергу, дозволяє для

кожної людини створити власну стратегію вирішення конфлікту.

Виділяють дві основні стратегії поведінки в конфлікті:

- стратегія "партнерство" характеризується орієнтацією на врахування інтересів і потреб партнера. Стратегія згоди, пошуку та примноження спільних

інтересів. "Наш інтерес полягає в тому, щоб найкращим чином забезпечити інтереси іншої сторони" - проголошують прихильники партнерської стратегії

поведінці (тобто при її домінанту).

- стратегія "напористість" характеризується реалізацією власних інтересів, прагненням до досягнення власних цілей. Жорсткий підхід: учасники

- противники, мета - перемога чи поразка. Прихильники стратегії напористості нетерплячі, егоїстичні, не вміють слухати інших, прагнуть нав`язати своє

думка, легко сваряться і псують відносини.

Усередині двох стратегій існує п`ять основних тактик (або стилів) поведінки.

При низькій напористості і низькому значенні партнерства - тактика "Уникнення" ( "догляд", "ухилення") - прагнення не брати на себе відповідальність за

прийняття рішення, що не бачити розбіжностей, заперечувати конфлікт, вважати його безпечним. Прагнення вийти з ситуації не поступаючись, але й не наполягаючи на

своєму, утримуючись від суперечок, дискусій, заперечень опоненту, висловлення своєї позиції. Така поведінка може бути доречним, якщо предмет

розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (таке буває рідко, але все ж буває), якщо

Зараз немає умов для продуктивного розв`язання конфлікту, але через деякий час вони з`являться. Ефективна ця стратегія і в разі

нереалістичних конфліктів.

При низькій напористості і високому прагненні до партнерства - тактика "Поступка" ( "пристосування") - прагнення зберегти або налагодити сприятливі

відносини, забезпечити інтереси партнера шляхом згладжування розбіжностей. Готовність поступитися, нехтуючи власними інтересами, піти від обговорення

спірних питань, погодитися з вимогами, претензіями. Прагнення підтримати партнера, щоб залишити поза увагою його почуттів шляхом підкреслення спільних

інтересів, замовчування розбіжностей. Ця стратегія може бути визнана раціональної, коли предмет розбіжностей має для людини меншу цінність,

ніж взаємини з протилежною стороною, коли при "тактичному програші" гарантований "стратегічний виграш". Якщо дана стратегія

стане для менеджера домінуючою, то він, швидше за все, не зможе ефективно керувати підлеглими.

При високій напористості і низькому партнерство - тактика "Протиборство" ( "суперництво", "конкуренція") - прагнення наполягти на своєму шляхом

відкритої боротьби за свої інтереси, заняття жорсткої позиції непримиренного антагонізму в разі опору. Застосування влади, примусу,

тиску, використання залежності партнера. Тенденція сприймати ситуацію як питання перемоги або поразки. Цей стиль може бути визнаний

ефективним, якщо він використовується в ситуації, що загрожує існуванню організації або перешкоджає досягненню нею своїх цілей. керівник

відстоює інтереси справи, інтереси своєї організації, і часом він просто зобов`язаний бути наполегливим. Істотним недоліком даної стратегії є

придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту через погіршення взаємин.

При середніх значеннях напористості і партнерства - тактика "Компроміс" - прагнення врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки

іншого. Пошук середніх рішень, коли ніхто багато не втрачає, а й багато не виграє. Інтереси обох сторін повністю не розкриваються. здатність до

компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт.

Але через якийсь час можуть проявитися і дисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад незадоволення "половинчастими

рішеннями ". Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, так як породив його проблема була вирішена не до кінця.

При високих значеннях напористості і партнерства - тактика "Співробітництво" - пошук рішень, що повністю задовольняють інтереси обох сторін в ході

відкритого обговорення. Спільний і відвертий аналіз розбіжностей в ході вироблення рішень. Ініціатива, відповідальність і виконання

розподіляються за взаємною згодою. Цей стиль грунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність у поглядах - це

неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Той, хто спирається на співпрацю, не намагається

досягти своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми. Коротко установку на співпрацю зазвичай формулюють так: "Не ти проти мене, а ми

разом проти проблеми ".

Погодившись з ситуацією, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер повинен застосовувати різні

міжособистісні стилі вирішення конфліктів, однак стратегія співпраці має бути основною, так як саме вона найчастіше за все робить конфлікт

функціональним. Тактика співробітництва призводить до найефективніших рішень при збереженні дружніх відносин. психологами розроблені

деякі загальні рекомендації по управлінню конфліктами.

1. Треба знати, як розвивається конфлікт. Зазвичай він проходить кілька етапів:

а) виникнення розбіжностей;

б) зростання напруженості у відносинах;

в) усвідомлення ситуації як конфліктної хоч би одним з її учасників;

г) власне конфліктне взаємодія, використання різних міжособистісних стилів вирішення конфліктів, що супроводжується зростанням або

зниженням емоційної напруженості;

д) результат (дозвіл) конфлікту.

При раціональному поведінці учасників конфлікт, проходячи всі етапи свого розвитку, може залишатися функціональним. Вирішенням конфлікту в

повному розумінні є усунення проблеми, що породила конфліктну ситуацію і відновлення нормальних відносин між людьми.

2. З`ясуйте приховані і явні причини конфлікту, визначте, що дійсно є предметом розбіжностей, претензій. Часом самі учасників не

можуть або не вирішуються чітко сформулювати головну причину конфлікту.

3. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень, проаналізуйте не тільки різні позиції, але і стоять за ними інтереси.

4. Сконцентруйте увагу на інтересах, а не на позиціях. Наша позиція - це те, про що ми заявляємо, на чому наполягаємо, наша модель рішення. Наші

інтереси - це те, що спонукало нас прийняти дане рішення. Інтереси - це наші бажання і турботи. Саме в них - ключ до вирішення проблеми.

5. Робіть розмежування між учасниками конфлікту і виниклими проблемами. Поставте себе на місце опонента (опонентів). "Ваша проблема - не

вина інших ", - стверджують відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі. Будьте тверді по відношенню до проблеми і

м`які по відношенню до людей.

6. Справедливо і неупереджено ставитеся до ініціатора конфлікту. Не забувайте, що за невдоволенням та претензіями, як правило, коштує досить

суттєва проблема, яка обтяжує людини, доставляє йому занепокоєння і незручність.

7. Не розширюйте предмет конфлікту, намагайтеся скоротити число претензій. Не можна відразу розібратися у всіх проблемах.

8. Дотримуйтеся правила "емоційної витримки". Усвідомлювати і контролюйте свої почуття. Враховуйте емоційний стан і

індивідуальні особливості учасників конфлікту. Це перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів у нереалістичні. Звичайно, наведений

тут перелік рекомендацій не є вичерпним. Постарайтеся доповнити його, виходячи зі свого досвіду участі в конфліктах.

Говорячи про конфлікти і конфліктності як такої, не можна не зупинитися на дуже важливому і принциповому моменті. Всі конфлікти чітко можна

розмежувати на дві основні групи за таким критерієм: одна частина конфліктів походить від нерозуміння ситуації, невміння поводитися

(Промовчати, стриматися і т. Д.), Тобто неосознанно- інша ж частина - виникає свідомо з волі щонайменше однієї з конфліктуючих сторін, з

метою "виплеснути" на співрозмовника свою агресивність, зняти напругу.

Що ж таке агресивність? Чи потрібно від неї звільнятися? І чи можна від неї позбавитися, не приносячи шкоди оточуючим людям?

Агресивність (лат. Aggredi - нападати) - поведінка людини щодо інших людей, що відрізняється прагненням заподіяти їм неприємності, завдати

шкоду.

Агресивність вимагає виходу. Однак, вихлюпнувшись у вигляді конфликтогена, повертається бумерангом конфлікту. Лев Толстой дуже точно підмітив: "Те,

що розпочато в гніві, закінчується в соромі ".

Однак не "випускати пар" агресивності ненешкідливо для здоров`я: гіпертонія, виразка шлунка і дванадцятипалої кишки, гастрити, коліти, інсульти,

ішемія, інфаркти - ось далеко не повний перелік хвороб стриманих емоцій (психосоматичні захворювання).

Народна мудрість говорить: "Виразка шлунка - немає від того, що їмо ми, а від того, що їсть нас".

Отже, що накопичилася негативна енергія вимагає виходу і подібна розрядка просто життєво необхідна людині. Але ... розрядитися на оточуючих;

це не вихід, а витівка.

Існує три основних способи зняття агресивності - пасивний, активний і логічний.

Пасивний спосіб полягає в тому, щоб "поплакатися" комусь, поскаржитися, просто виговоритися. Сльози знімають внутрішнє напруження, так як з

ними з організму виводяться шкідливі ферменти - супутники стресу (наприклад, адреналін). Дати полегшення це одна з найважливіших функцій сліз.

Активні способи будуються на рухової активності. В основі їх лежить той факт, що адреналін - супутник напруженості - "згоряє" під час

фізичної роботи. Найкраще тієї, що пов`язана з руйнуванням цілого, розтином його на частини: вскапиваніе землі, робота сокирою і пилкою, косовиця.

Зі спортивних занять найшвидше знімають агресивність ті види, які включають удари: бокс, теніс, футбол, хокей, волейбол, бадмінтон, гольф.

Навіть спостереження за змаганнями дасть вихід агресії. Пристрасні вболівальники відчувають ті ж емоції, що і грають: їх м`язи мимоволі

скорочуються, як ніби вони самі на рингу (корті, спортивному майданчику). Ці емоції і фізичне навантаження "спалюють" надлишки адреналіну.

Не менш корисні так звані циклічні вправи, пов`язані з повторенням великої кількості раз найелементарніших рухів: біг

підтюпцем, швидка ходьба, плавання, велосипед, аеробіка, просто танці. Для деяких людей з цією метою непогано підходять захоплення типу "хто кого" (полювання,

рибалка), читання і перегляд детективів, фільмів жахів та ін.

При цьому необхідно пам`ятати про одне - немає двох однакових людей (від наших предків до нас дійшла проста, як все геніальне, мудрість "що добре для

шевця не завжди добре для пекаря "), а тому різні способи можуть ідеально підходити і, навпаки, бути абсолютно протипоказані навіть для

членів однієї сім`ї, не кажучи вже про співробітників одного колективу. Для кого-то ідеальним може виявитися наступний спосіб.

Логічний спосіб прийнятний переважно для суто раціональних людей, що віддають перевагу логіку всього іншого. Такій людині головне -

докопатися до суті явища. Йому відганяти від себе неприємні думки - собі дорожче, тому краще саме зосередитися на неприємності, а все

інші справи відкласти на потім, поки не буде знайдений вихід з положення, що склалося. Вже сама ця аналітична робота заспокоює, так як

забирає багато енергії. Крім того, людина займається звичним (і досить улюбленим) справою - роботою думки, в результаті емоції притупляються. А

це вже саме по собі надзвичайно важливо - зуміти переключити негативні емоції на позитивні (або, щонайменше, на нейтральні).

Основними ж правилами безконфліктного спілкування є наступні:

1) не вживайте конфліктогени;

2) не відповідайте конфликтогеном на конфликтоген;

3) проявляйте емпатію до співрозмовника;

4) робіть якомога більше доброзичливих посилань.

Тепер поговоримо про тих факторах, які перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів. В першу чергу слід назвати вивірену кадрову

політику. Правильний підбір і розстановка кадрів з урахуванням не тільки професійних, а й психологічних якостей істотно зменшують

ймовірність виникнення конфліктів.

При прийомі на роботу психологічне тестування просто необхідно, тоді менеджер буде точно знати, як будувати взаємини при спілкуванні з

персоналом. Чи не буде помилкових образів, психологічної несумісності, образ.

Важливим фактором запобігання конфліктів є також авторитет менеджера. Бути завжди компетентним, організованим, принциповим,

чесним, справедливим, вимогливим, чуйним, жити спільною справою, а не особистими міркуваннями про свій престиж - ось що створює авторитет менеджера

і попереджає бажання протистояти йому. Авторитет менеджера - запорука стабільності відносин в колективі. Конфлікти, як правило, рідкісні і швидко

припиняються або вирішуються на діловій основі в добре організованому колективі, де панують порядок і дисципліна, злагоджена і дружна

робота. Організований колектив відрізняється і великою стійкістю, завдяки чому зберігається його цілісність. Взагалі чутки, плітки, конфлікти

дуже характерні для організацій, де співробітники мало завантажені, у них занадто багато вільного часу. Тому, як тільки починають з`являтися

подібні негативні явища, для менеджера це має стати тривожним маяком, сигналом, що колектив працює не так, як треба.

Хорошим стабілізуючим фактором, що перешкоджає виникненню конфліктів, служать позитивні традиції, що склалися в колективі.

Позитивні традиції виступають як додаткові норми соціальної регуляції поведінки. Їх треба всіляко заохочувати, але при цьому пам`ятати, що

можливе виникнення відомого психологічного феномена "зсув мотиву на мету", коли традиції стають самоціллю і виступають як

консервативний фактор.

Тепер про методи подолання конфліктів.

Дослідження показали, що будь-який конфлікт в організації може бути швидко вирішена, якщо менеджеру відомі відповідні методи. Але при цьому

менеджер обов`язково повинен розглянути характеристики конфлікту: цілі, мотиви, емоційні стани опонентів, особливості розвитку

протиборства і ін. В психологічних дослідженнях визначено принципи, якими слід керуватися при вирішенні конфлікту.

1. Вирішення конфлікту з урахуванням суті та змісту протиріччя. В цьому випадку необхідно:

- відрізнити привід від справжньої причини конфлікту (про що ми вже докладно говорили в попередній лекції), яка нерідко маскується його учасниками;

- визначити його ділову основу;

- усвідомити справжні, а не декларативні мотиви вступу людей у конфлікт.

Вирішення конфлікту істотно ускладнюється, якщо менеджер сам є представником однієї з протиборчих сторін. У цьому випадку йому

важко бути об`єктивним і конфлікт приймає публічний характер і виходить за рамки організації.

2. Вирішення конфлікту з урахуванням його цілей. Вкрай важливо швидко визначити цілі конфліктуючих сторін, провести чітку межу між особливостями

міжособистісного і ділового взаємодії. Якщо особистісні цілі є домінуючими, то доцільно до опонента застосувати спочатку заходи

виховного впливу, висунути певні жорсткі вимоги. Якщо один з опонентів має більш високий ранг по відношенню до іншого, то

йому слід вказати на необхідність дотримуватися певних норм поведінки.

3. Вирішення конфлікту з урахуванням емоційних станів. Якщо конфлікт прийняв емоційний характер і супроводжується бурхливими реакціями, то

доцільно показати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, як опоненти втрачають свою

об`єктивність, як у них знижується критичність. Іншими словами, необхідна роз`яснювальна бесіда у спокійній і довірчій обстановці.

4. Вирішення конфлікту з урахуванням особливостей його учасників. В цьому випадку, перш ніж приступити до вирішення конфлікту, необхідно розібратися в

особливості особистості кожного (зайвий аргумент на користь психологічного тестування при прийомі на роботу): чи відрізняються вони врівноваженістю,

схильні до аффективному поведінки, які їхні домінуючі риси характеру, вираженість темпераменту і т. д. Це допоможе не тільки правильно

розібратися в мотивах поведінки, а й вибрати вірний тон у спілкуванні при вирішенні конфлікту.

5. Вирішення конфлікту з урахуванням його динаміки. Як було зазначено раніше, конфлікт розвивається за певними стадіями. Природно, для кожної з них

існують певні форми його дозволу. Якщо на перших стадіях доцільні бесіди, переконання, то на етапі безкомпромісних зіткнень

необхідно застосувати всі можливі заходи, аж до адміністративних. Тут також потрібно визначити вибір дії з урахуванням особистісних

особливостей конфліктуючих і характеру їх дій.

Одним з ефективних методів подолання конфліктів є формування в колективі певної громадської думки про конфліктуючих

сторонах. Громадська думка - дуже потужний регулятор поведінки людей (не випадково ми присвятили йому окрему лекцію). Багато людей дуже залежні

від ставлення оточуючих, потребують схвалення, підтримки. Конфліктуючи, вони можуть опинитися в ізоляції, що переживають дуже болісно, причому

настільки болісно, що готові навіть припинити конфронтацію.

У психологічних рекомендаціях можна знайти цікавий прийом вирішення конфліктів - звернення до "третейського судді". Він може бути дуже

ефективним, якщо опоненти домовляться при взаємні зобов`язання повністю підкоритися його рішенню. Як "третейського судді"

доцільно вибирати найбільш авторитетної людини в колективі, найкраще, якщо таким є сам менеджер. Для "третейського судді" дуже

важливо зуміти відокремити предмет конфлікту від його об`єкта, тому іноді доцільно дозволити опонентам давати емоційні оцінки один одному.

Якщо конфлікт тримається на діловій основі, опоненти від неї не перейдуть на інші питання, в інших випадках опоненти, почавши з об`єкта, дуже швидко

перейдуть на предмет, тим самим видавши справжні джерела конфлікту.

Тепер познайомимося ще з одним прийомом подолання конфліктів - об`єктивізацією конфлікту. Він є, мабуть, найбільш дієвим. суть його

складається знову ж в зверненні до "третейського судді", але "суддя" повинен вести себе дещо незвично. По-перше, розбір конфлікту має відбуватися в

два етапи. Перший етап називається "відверта розмова": опонентам дозволяється давати один одному оцінки, висловлюватися практично як завгодно,

головне, щоб вони виговорилися, а "суддя" зумів відокремити предмет конфлікту від об`єкта. Другий етап - власне об`єктивізація. при розборі

опонентам вже не дозволяється давати емоційні оцінки. Конфлікт як би розкладається на складові частини, кожен з опонентів повинен

викласти свої версії і пояснення причин, без оцінок іншого опонента. Відзначено наукою і підтверджено практикою, що якщо конфлікт "розкласти" на його

складові, розглянути неупереджено кожна дія опонентів, то він втрачає емоційну напруженість і перетворюється з

емоційного в діловій. У опонентів "знімаються" помилкові образи ситуації і один одного, які неминучі при конфлікті в силу упередженості

позицій, вони починають розуміти хибність своїх оцінок і установок, усуваються психологічні бар`єри між опонентами. А діловий конфлікт

дозволити значно легше, ніж емоційний.

Треба підкреслити, що у вирішенні конфліктів шляхом їх об`єктивізації дуже багато залежить від поведінки "третейського судді". Треба бути не тільки

об`єктивним, тактовним, справедливим, але і діяти часом неординарно. Наведемо в цьому зв`язку наступний вельми повчальний випадок, коли

"Третейський суддя", блискуче провівши розбір конфлікту, збентежений опонентів і розуміючи, що емоційна напруженість у них ще залишилася,

надійшов так: дістав пляшку хорошого коньяку (опоненти були чоловіками), дві чарки, два бутерброда, сказав, що це їм, а сам він прийде через дві години.

Коли він повернувся, одна чарка була наповнена коньяком, поруч з нею лежала половина бутерброда (пляшка була порожня) - це вже колишні опоненти

залишили йому. Конфлікту наче й не було.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!