Структура процесу планування в психології управління

Спільне функціонування зазначених компонентів забезпечує прогрес вироблення і реалізації планів. Зміст цього процесу в його

розширеної версії - як стратегічного планування - включає декілька основних етапів:

1) визначення місії організації;

2) формулювання основних цілей організації, які конкретизують обрану місію;

3) аналіз зовнішнього середовища;

4) управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації ( «внутриорганизационная діагностика»);

5) вивчення стратегічних альтернатив (включаючи і формулювання системи планових припущень);

6) вибір стратегії;

7) реалізація стратегії (включаючи розробку основних засобів її реалізації, в якості яких служать тактика, політика, процедури і правила дій

по здійсненню стратегії);

8) наступний контроль і оцінка ефективності реалізації стратегії.

Після того як визначена місія організації і сформульовані її основні цілі, реалізується перший з двох «діагностичних» етапів (3 і 4) - етап

аналізу і оцінки внешнеорганізаціонние середовища. На ньому вирішуються три основні завдання. По-перше, виявляються і характеризуються ті особливості зовнішнього

оточення, якими обумовлена необхідність вироблення нової стратегії функціонування або модифікації вже використовується в поточний момент

стратегії. По-друге, визначаються і досліджуються зовнішні чинники негативного плану, що представляють загрозу для реалізації стратегії або є

джерелом труднощів. По-третє, визначаються також і зовнішні чинники позитивного характеру, які можуть сприяти реалізації

формульованій стратегії.

При аналізі зовнішнього середовища слід керуватися положенням, згідно з яким вона поділяється на середу безпосереднього і середу непрямого

дії. Всі основні чинники, що входять до їх складу, позначаються поняттям ключових змінних планування. Їм має приділятися першочергова

увагу на даному етапі.

В ході стратегічного, тобто перспективного, довгострокового планування, пріоритет віддається глобальних чинників середовища «непрямого» впливу. Усе

можливі загрози і можливості, які необхідно враховувати на даному етапі, прийнято групувати в сім основних областей: економічні,

політичні, ринкові, технологічні, міжнародні чинники, фактори конкуренції, а також фактори соціального плану.

Перші шість чинників ясні за визначенням, а останній має потребу в поясненні. Їм позначається система постійно змінюються і які панують у

Наразі в суспільстві соціальних думок, установок, поглядів, стереотипів. Наприклад, стійке негативне ставлення, яке склалося сьогодні у

значної частини населення нашої країни до підприємництва, є джерелом великих проблем для розвитку малого бізнесу. після аналізу

факторів цих груп створюється робочий документ - «перелік зовнішніх небезпек і можливостей». Він дозволяє провести їх порівняльну оцінку і дати

діагноз перспектив розробки тієї чи іншої стратегії.

Наступний етап - управлінське обстеження - спрямований на визначення внутрішніх резервів і особливостей організації, що сприяють або

перешкоджають реалізації тих можливостей, які надає зовнішнє середовище. Тут визначаються ресурси організації з протидії

негативним характеристикам ( «загрозам») середовища. Даний етап вимагає діагностики по п`яти головним сферам: маркетингові, фінансові та технологічні

дослідження, оцінка людських ресурсів, оцінка стану культури організації і її суспільного іміджу.

Існує перехідна ланка, що зв`язує діагностичний етап з наступним етапом - етапом вивчення стратегічних альтернатив. їм є

формулювання системи планових припущень. Справа в тому, що ефективна діагностика - це одночасно і прогностика: недостатньо лише

констатувати наявне стан, необхідно оцінити і тенденції зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації, що і здійснюється в системі

планових припущень. Ця система становить основу для процесу порівняльного аналізу можливих стратегій функціонування.

Існує чотири основних типи стратегічних альтернатив, кожен з яких включає ряд варіантів. Це - стратегії обмеженого зростання, зростання,

скорочення, а також комбінована стратегія розвитку. Стратегія обмеженого зростання характеризується встановленням «цілей від досягнутого»,

скоригованих з урахуванням прогнозованого зміни обставин. Вона характерна для зрілих галузей бізнесу з розвиненою технологією і

являє собою найбільш легкий і зручний (і найменш ризикований) шлях розвитку.

Стратегія зростання передбачає вибір установки на значне перевищення рівня виробництва над досягнутим в попередній період. Вона є

другою за частотою вибору-використовується, перш за все, в нових, нетрадиційних і найбільш динамічно розвиваються. вона характеризується

більшої ризикованістю, ніж перша, але одночасно - і великими потенційними можливостями. Стратегія скорочення найменш часто вибирається

руководітелямі- до неї вдаються, як правило, як до вимушеного засобу при несприятливих зовнішніх і внутрішніх умовах (її тому ще називають

стратегією «останній засіб»).

Вона характеризується в усіх її варіантах єдиною спільною ознакою: рівень планованих цілей є нижчим, ніж рівень досягнутого в

минулому. Вона реалізується в трьох основних варіантах: ліквідація- «відсікання зайвого» (часткова ліквідація тих чи інших підрозділів, філій, сфер

діяльності) - скорочення і переорієнтація. Великі організації в плануванні своєї діяльності використовують, як правило, комбіновану

стратегію, що включає поєднання всіх трьох стратегічних альтернатив. Окремі підрозділи розвиваються при цьому за різними сценаріями: зростання одних

сусідить при цьому з обмеженим зростанням інших і скороченням третє. Більш того, саме скорочення деяких підрозділів може використовуватися

як необхідний засіб зростання інших - шляхом переорієнтації та концентрації на них коштів організації.

Три наступні етапи загального процесу стратегічного планування - вибір стратегії, реалізація стратегії і оцінка її ефективності багато в чому

подібні трьом іншим управлінським функціям: прийняття рішення, організації виконання, оцінки і контролю. Тому зміст даних етапів

розглядається при характеристиці відповідних їм функцій.