Що таке тімбілдінг (teambuilding)

Зовсім недавно тимбилдинг, або згуртування працівників в ефективні команди був примітивним і грунтувався лише на особистій ініціативі і уяві топ-менеджерів. В наш час, коли серед компаній з бюрократичними і командними схемами роботи винятком є скоріше другі, попит на командних менеджерів різко збільшився. Навіть якщо ти не хочеш бути цим високооплачуваним співробітником, деякі навички командоутворення тобі не завадять.

Завдяки тім-білдингу працівники на кожному рівні організації відчувають себе частиною чогось більшого, ніж вони самі, і це, доведено, підвищує їх продуктивність, надихає на конструктивну креативність і внутрішньокорпоративні комунікації. Чому термін "команда"? Тому що у співробітників виникає відчуття, що бізнес - це грандіозне змагання, і кожен повинен вкластися в загальну справу, щоб його команда перемогла. Це-то і потрібно менеджерам. Тому, якщо у тебе є хоча б базові знання про те, як зробити зі своїх підлеглих команду, твої шанси на успіх у роботодавців різко злітають вгору. Що ж ти повинен знати?
Для вдалого «виступу» команди співробітників необхідний баланс між її самостійністю і децентралізацією влади в компанії з одного боку і централізованим контролем за нею з іншого. Перше необхідно для мотивації співробітників і гнучкості групи, друге в свою чергу забезпечує успішну та своєчасну координацію і зменшує ризик несподіваних результатів. Імовірність успіху визначається відношенням керівників до своїх працівників. Слід також постійно стежити за трансформаціями організаційної культури і робочого клімату в компанії в загальному. Не слід припускати, що цілі і цінності співробітників апріорі узгоджуються з цілями менеджерів і організації в цілому.
Незважаючи на те, що універсальних рецептів командоутворення, відповідних всім компаніям в світі, не існує, в цій статті ми спробували узагальнити дані досліджень і практик і скласти короткий список того, про що слід знати будь-якому тімбілдеру.

Ефективне лідерство.
Як ми вже згадували, ефективний тимбилдинг починається не з команди, а з лідера. Люди, що займають ключові пости в організації, повинні чітко уявляти собі, «хто вони такі». Усвідомлення ними своїх сильних і слабких сторін допоможе виявити фактори командоутворення. Чітке уявлення ними своєї ролі в команді допоможе кожному лідеру уникнути необхідності постійно перебувати в центрі подій, а значить закладе фундамент для подальшого зростання організації.

Переосмислення своєї ролі необхідно і менеджерам команди. З управлінців їм слід перекваліфікуватися в наставників і тренерів. Необхідними стануть навички ефективної комунікації, лідерства та консалтингу. Ця не втрата і не ерозія влади, це зміна її джерела - надалі вона грунтується не на ієрархії, а на знаннях. Тому нова роль командного менеджера має набагато більше відношення до успіху команди, ніж раніше.
Пам`ятай, що найуспішніші лідери будують свої відносини з командою на основі довіри і лояльності, а не страху. Сприймай ідеї кожного співробітника як потенційно цінні. Пам`ятай - поганих або непотрібних ідей не буває. Заохочуй спілкування і привнесення в команду нової інформації. Роби упор на важливості внеску кожного співробітника в загальну справу, демонструй, як їх спільна робота допомагає команді досягти мети.
Намагайся вловлювати і не виражені словами почуття і настрої підлеглих. Чітко коммуніцірующіх і акуратно, але не менш виразно встановлюй напрямки розвитку. Будь гармонізують початком і медіатором конфліктів, дозволяй суперечки в самому їх початку, об`єднуючи членів команди спільною метою.
Заохочуй брейн-Сторм і дебати. Пам`ятай, що співробітники часто бояться не погоджуватися один з одним. Але в суперечці народжується істина, і іскра натхнення, роздута суперечкою, може вилитися в відмінне рішення стоїть перед вами завдання.
При цьому не можна забувати, що тимбилдинг не має нічого спільного з досягненням загальної рівності і консенсусу. Він спрямований насамперед на чітке усвідомлення співробітниками своєї ролі в команді, забезпечення їх потрібними ресурсами для здійснення своїх обов`язків. Лідерство в команді передбачає знання того, коли потрібно прийняти рішення самому, а коли можна дати таку можливість команді.

Те, як ми висловлюємо себе, набагато важливіше того, що ми говоримо.
У нашому далекому людське минуле, ще до того, як з`явилася мова, люди сиділи біля вогню і радилися про те, як зловити мамонта, використовуючи кивки, жести рук і загальноприйняті символи. Якби мова тіла не був універсальними, наші предки всю дорогу ходили б голодними.

Універсальність невербальної інформації дозволяє тімбілдерам заміряти і вивчати палітру відносин як у великих, так і в нечисленних командах. При цьому для вивчення численних груп з недавнього часу використовуються сенсорні датчики. Що ж потрібно помічати тімбілдеру в його колективі і що вимірюють технікою?
Кількість комунікацій і тон голосу при цьому.
Позиція тіла: Чи дивляться люди один на одного, як стоять і поводяться в групі.
Мова тіла: Рух рук і голови, але не виразу обличчя.

Іноді лідери групи вважають за краще відразу встановлювати розумні межі повноважень співробітників в прийнятті рішень. Це, можливо, не найгірший варіант. Без таких повноважень членам команди необхідно буде дозвіл керівництва для кожної виниклої ідеї, і ця ідея може бути відкинута ще до того, як вона буде виправдана. Для заохочення інновацій, команда повинна мати можливість експериментувати. Але в певних рамках. Інакше є небезпека нерозумне витрачання коштів і захоплення працівниками своїми новими повноваженнями. Все, що потрібно твоїй команді - чітка мета і відсутність страху перед тим, що вони роблять.

Чіткі цілі. Мета повинна бути досить конкретної, щоб задати команді вірний напрям. У ній має бути позначений результат, а не методи його досягнення. Наприклад, «завоювання десяти відсотків ринку за шість місяців» - мета набагато більш конкретна, ніж «завоювання якомога більшого відсотка ринку», і при цьому залишає команді достатньо свободи дій для вироблення кращого шляху її досягнення.

Підзвітність та відповідальність. Якщо командам подобається повноваження приймати рішення, вони повинні бути готові нести відповідальність. Це не передбачає, що ті чи інші помилки неприпустимі. Але у команд повинно стати звичкою моніторити свої успіхи і, в разі розбіжності результатів із очікуваннями клієнтів або цілями компанії, змінювати свої методи і / або стратегії.
Підзвітність та відповідальність також пов`язані зі створенням в команді позитивного робочого клімату. Співробітники можуть вести себе як дорослі в сімейному колі, встановивши норми, що підвищують згуртованість групи - відповідальність, взаємопідтримка, задоволення від роботи і чутливість до потреб один одного.

Ресурси. Пункт, в деякому роді підсумовує сказане до цього. Для ефективної роботи члени групи повинні мати доступ до певних ресурсів. Цими ресурсами можуть бути гроші, час, обладнання, технології, інформація або навіть інші люди. Надання команді ресурсів вимагає довіри до неї з боку компанії і усвідомлення відповідальності з боку співробітників. Як і у випадку з повноваженнями приймати рішення, ресурси не повинні і не можуть бути необмеженими. Можливо, доступ до них слід надавати порційно.

Тренування і розвиток. Для виконання тих чи інших обов`язків і віри у власні сили, співробітникам може знадобитися навчання новим навичкам. Включаючи в програми підвищення кваліфікація курси бюджету, комп`ютерних технологій та зв`язків з громадськістю, зверни увагу і на психологічні тренінги, які зможуть забезпечити їх ефективну роботу разом - конфліктології ефективну комунікацію.

Нагороди за командний успіх. Система індивідуальних заохочень підриває командну роботу і штовхає окремих співробітників до одноосібним діям для досягнення своїх власних цілей, які можуть не збігатися з командними. Система командних нагород теж можуть бути пов`язані з деякими проблемами. Найбільш часта - рівне заохочення за нерівний працю. Але це не аргумент на користь одноосібних заохочень, а, швидше, питання до дисципліни всередині групи.
До речі про успіхи. Недавні відкриття науки тімбілдінга доводять, що досягнення поставленої мети варті того, щоб відзначити їх разом з підлеглими. Об`єднання менеджера і команди в невеликому «святі» - це не просто ще один крок до згуртування, це можливість зробити крок назад і осмислити, який шлях ви пройшли разом, з чого все почалося і які труднощі були подолані в процесі, які знання отримані. Але і у монети під назвою «успіх» є зворотна сторона.

Причому тут guns`n`roses?
Те, що об`єднує людей, не завжди може утримати їх разом. Чому члени команди продовжують працювати разом, навіть якщо результати не виправдовують засоби? «Тому що», - як кажуть експерти, - «люди схильні зберігати вже сформовані зв`язки, ніж шукати нові, особливо, якщо старі зв`язки охоплюють кілька типів об`єднань». Тому мотузкові курси та інші офф-лайнові заходи - набагато більш ефективні засоби командоутворення, ніж корпоративні чати і сайти. Вони допомагають співробітникам дізнатися один про одного важливі ділові та особистісні характеристики - реакцію в стресових ситуаціях, цінності, почуття гумору, - все це і багато іншого дуже стати в нагоді робочої команді, особливо в разі тяжких або непередбачених завдань.
Але хороший результат не завжди гарантує майбутні колаборації, якщо в процесі його досягнення страждають взаємини. Подібне може статися в будь-якому колективі і ти, напевно, теж потрапляв в ситуації, коли, працюючи з людиною довгий час, відчуваєш потребу дистанціюватися від нього хоча б у позаробочий час. Згодом ви взаємодієте все рідше і рідше. І чим більше триває ваш спільний успіх, тим більше ви можете віддалятися один від одного. Приблизно те ж саме відбувається з рок-групами, що розпадаються на піку успіху.
На початку шляху будь-які музичні колективи повинні разом подолати багато труднощів (еквівалент того ж мотузкового курсу для робочих команд). І витрачені зусилля не вимірюються заробленими грошима (точно так само, як і позаробочий час, проведений співробітником в роздумах про ту чи іншу проблему). Результатом є згуртування команди і відданість її членів один одному. Що ж відбувається в разі досягнення всіх поставлених цілей і відсутності нових? Рут Блатт, оглядач американського Forbes, пропонує розглянути таку ситуацію на прикладі знаменитих Guns `N` Roses.
У червні 1985 року щойно зародилася група вирушила з Лос-Анжелеса в Сіетл. Поїздка видалася, м`яко кажучи, жахливою. Коли машина хлопців зламалася вночі посеред шосе, у них на чотирьох знайшлося лише 37 доларів, але вони все одно вирішили дістатися до Сіетла. Йдучи пішки, вони харчувалися сирими цибулинами, які зривали в полях. Іноді їм щастило, і добрі (а з огляду на зовнішній вигляд юних рокерів, ще й сміливі) люди підвозили їх до куди могли. У підсумку на шоу прийшло всього 15 чоловік і за нього Guns`N`Roses отримали сто доларів замість обіцяних стапятідесяті. Але перший концерт рок-музикантів не був повним провалом. У своїй автобіографії басист Guns N `Roses Дафф Маккаган написав: «Після нього стало ясно, що Guns` N `Roses - це не просто група, це наша група». Таке відчуття склалося у всіх членів команди. І саме тому вони були готові терпіти злидні і голод заради запису першого альбому - Appetite for Destruction.
Але коли Appetite for Destruction став кращим дебютним альбомом, а Guns `N` Roses - найуспішнішою на той момент групою, хлопці почали віддалятися. Для запису наступного альбому вокаліст Аксель Роуз прибув на два тижні пізніше обумовленого терміну і тут же побився з їх знайомою дівчиною, влаштувавши погром в квартирі, де проходив запис. Гітарист Іззі Страдлін, тільки-но закінчивши курс реабілітації, побачивши весь цей безлад, тут же оголосив про те, що покидає групу. Барабанщик Стів Адлер почав скаржитися Роузу на інших учасників групи. «Ми втратили відчуття того, що разом протистоїмо всьому світу», - писав Маккаган. - «І це розвалило нашу групу». Адлеру знайшли заміну, але під час наступного туру члени команди майже не контактували один з одним, вважаючи за краще зустрічатися тільки на сцені. Сьогодні з первинного складу в групі залишився лише Аксель Роуз.

Твоя дрім-тім
Згуртованість і ефективність команди залежить від трьох показників - енергії, залучення і розвідка. Енергія - це кількість і способи комунікації між співробітниками. До сих пір нічого кращого спілкування віч-на-віч люди не придумали. Якщо такої можливості немає, заохочуються телефонні розмови і електронне листування. Залучення - це параметр розподілу енергії між членами команди. Простий приклад: група з шести чоловік, так само добре і часто коммуніцірующіх один з одним буде працювати ефективніше і креативу, ніж точно така ж група, де А намагається вдавати з себе лідера, В і С виступають проти цього, а D, Е і F мирно спілкуються між собою, ігноруючи інших. Розвідка передбачає спілкування членів команди за межами оной. Високоефективні команди, за результатами останніх досліджень, мають тенденцію до спілкування зі співробітниками інших відділів. Особливо сильно це відбивається на показниках роботи команд, що відповідають в компанії за креатив і інновації. Важливим аспектом розвідки є те, що дізнався нову інформацію співробітник повертається в свою команду і ділитися їй з «комрад».
Що ще може підказати тобі те, що твоя команда рухається у вірному напрямку? Наприклад те, що ти все частіше чуєш фразу «здайся на мене». Це означає, що члени колективу прекрасно усвідомлюють, що їх діяльність так чи інакше впливає на інших людей, і знають, що прохання передзвонити, відвідати зустріч, змінити своє ставлення або поговорити з клієнтом буде виконана. Фраза «все зроблено правильно в термін» теж не повинна радувати тебе трохи більше звичайного - твої підлеглі пишаються тим, що відповідають високим стандартам, встановленим ними самими для команди.

різноманітні складності
Ми вже розглянули причини включення командообразующих заходів до бюджету компанії. Які це можуть бути за заходи? Зазвичай їх ділять на кілька груп: практика комунікації, завдання на спільне вирішення проблем або прийняття рішень, на адаптацію до умов, що змінюються або планування, а також на встановлення довірчих відносин між членами команди.
Нижче ми наведемо кілька прикладів командообразующих завдань. Ти можеш випробувати їх на своїх університетських одногрупниками, а можеш придумати що-небудь своє. Але пам`ятай, що тимбилдинг повинен бути різноманітним, цікавим і складним.

Монетний логотип. Для цього змагання тобі знадобиться 5-10 хвилин і дріб`язок з кишень членів колективу. Зроби загальний банк монеток (в принципі, ти можеш приготувати їх і заздалегідь) і попроси кожного учасника гри створити з них логотип їх департаменту, відділу або компанії в цілому. Для різноманітності можеш дозволити їм використовувати і інші підручні офісні засоби - ручки, олівці, гумки і т.д. Якщо у тебе в підпорядкуванні багато людей - можеш розділити їх на невеликі команди. Їхні стосунки це не погіршить, тому що кращий логотип ви вибирати все одно не будете. Просто обговоріть, чому співробітники вибрали той чи інший дизайн, що він повинен розповісти про їх відділі і т.д.

Пазл. Для наступної гри тобі знадобиться зображення з якомога більшою кількістю деталей. Розріж його на стільки частин, скільки людей бере участь. Вручивши кожному його шматок пазла, попроси створити за допомогою паперу і олівців або фарб його точну копію, збільшену в п`ять разів. Коли все будуть готові, складіть первісну картинку з збільшених частин. Ця гра імітує роботу відділів і наочно демонструє, як внесок кожного відбивається на роботі всієї команди.

Вежа. Що маршмеллоу може розповісти про згуртованість колективу? На це питання тобі дадуть відповідь Пітер Скілмен і Том Вуджек. Перший відповідальний за дизайн в Nokia, другий - творець легендарної програми AutoCAD і автор книги по іграх, стимулюючим уяви. Скооперіровшісь, вони придумали тімбілдингові змагання і навіть зробили з цього приводу лекцію на TED`e. Ось в чому воно полягає: у групи з чотирьох осіб є 18 хвилин, щоб побудувати найбільш високу вежу, використовуючи
20 спаггетін, метр ниток, метр відеокассетной плівки і маршмеллоу. При цьому маршмеллоу повинен перебувати нагорі.
Скілмен і Вуджек «будували» башти з більш ніж сімдесятьма групами, включаючи співробітників компаній, що входять в список 50 кращих журналу Fortune, і результат, м`яко кажучи, вражає. По-перше, випускники бізнес-шкіл, за словами Вуджек, зовсім не справляються із завданням: «Вони брешуть, шахраюють, відволікаються і створюють зовсім жалюгідні структури висотою в середньому 10 дюймів». А ось вежі дитсадка в середньому підносяться до 20 дюймів, найвища їх конструкція на пам`яті Вуджек - 26 дюймів. «Їх вежі не тільки найвищі, але і найцікавіші». Чому так? За словами Скілмана, «діти не витрачають велику частину часу, відведеного на завдання, намагаючись з`ясувати, хто є директором ТОВ« спаггеті ».

Війна стікерів. Цю гру придумали звичайні співробітники французької компанії Ubisoft, а керівництво лише заохотило подібні «військові дії». Все почалося після того, як працівники одного з відділів, втомлені до вечора, вирішили розважитися і зробили на своєму вікні «фреску» з паперових стікерів на тему Space Invaders - класичної комп`ютерної гри 1980-х років. Наступного ранку, відповідні до офісу люди побачили її і пізніше зробили в своїх вікнах інші фрески з тих же стікерів, намагаючись зробити ще їх красивіше і оригінальне, ніж у першої команди. Незабаром всі відділи були залучені в «війну стікерів».

Нехай мене навчать. Ця вправа придумав Майк Танненбаум - генеральний менеджер Jets `- нью-йоркської команди по американському футболу. Раз на рік усім працівникам Jets `дається вихідний, який зовсім не вихідний, а «день професійного зростання». Протягом цього дня працівник повинен перебувати поруч з людиною іншої професії - абсолютно будь-який - від пожежного до викладача - і чогось у нього навчитися. Потім на спільному барбекю все діляться новопридбаним досвідом.

Нові технології. Зрозуміло, вони проникли і в тимбилдинг. Компанія Goosechase розробила додаток для командних змагань, що дозволяє вибирати місії, складати план заходу виходячи з кількості працівників та їх розташування і об`єднувати їх в команди. Першою компанією, випробувати цю технологію стала BlackBerry (вони і зараз її використовують). «Це дуже класно і весело, коли півтори тисячі твоїх працівників з різних країн світу одночасно змагаються один з одним», - ділитися враженням генеральний директор компанії. Дійсно, весело, особливо якщо «суперміссіі» включають в себе «поцілунок з лобстерами» або «Виголювання логотипу BlackBerry на потилиці».

Дві правди і брехня. Гра займе всього 15-30
хвилин. Роздай співробітникам ручки і папір і попроси їх написати про себе дві правди і одну брехню. Потім дозволь їм пообсуждать записане. Кожному необхідно переконати інших у тому, що написана ним брехню про себе - правда. У той же час непогано б визначити помилкові і вірні твердження інших учасників гри. Після періоду обговорення, попроси всіх присутніх по черзі повторити їх записи про себе, а інші нехай голосують що їх цього брехня, а що - правда. Ця гра не тільки покращує стосунки в офісі, а й допомагає членам команди краще пізнати один одного.

На повторі. Ще один захід, що має на увазі обговорення. Попроси членів команди закрити очі і згадати найкращі моменти їхнього життя. Це може бути все що завгодно - час з сім`єю, друзями або навіть досягнуті професійні успіхи. Дай їм деякі час, а потім попроси вибрати з усіх варіантів всього лише 30 секунд життя, які вони хотіли б пережити ще раз, якби їм залишалося жити всього 30 секунд. Друга частина даного заходу присвячена обговоренню обраних учасниками моментів.

Виїзд. Не варто скидати з рахунків і різні корпоративні заходи - конференції, виставки і презентації. Вони допомагають не тільки згуртувати колектив, а й нагадують працівникам, наскільки їхня справа важливо (красиво, інноваційно, соціально-орієнтоване і т.д.).

Історія
Чотири десятки років назад автомобільні компанії Volvo і Toyota почали перебудовувати свою внутрішню структуру. В епоху чітко іерархірізірованних і вкрай централізованих методів управління, ці корпорації зважилися зробити ставку на поділ усіх рівнів на команди працівників. Але управлінці тих років рідко спеціалізувалися на психології людських відносин, тому проблеми, викликані корінною перебудовою структури організації, вирішувалися довго і з натхнення. Що це були за проблеми?

Об`єднання працівників в групи так чи інакше збільшує навантаження на них, додаючи до індивідуальної роботи роботу командну. По-друге, командна діяльність часто пов`язана з додатковими можливостями і, відповідно, збільшенням відповідальності. Менеджери в більшості випадків передбачають, що люди краще брати участь в ухваленні рішень, а не просто виконувати команди. Це вірно, але не завжди. Третя проблема командоутворення - відсутність звичайної згуртованості між працівниками - особливо актуальна для нових компаній або відділів, де люди нічого не знають один про одного і просто не розуміють, як і з якого приводу їм комунікувати. Всі ці проблеми покликані вирішувати професійні тімбілдери - люди, серйозно вивчають і практикують командоутворення, знають, як подолати виникаючі в командах проблеми, поліпшити їх працездатність, налагодити комунікації всередині них і звести ризик конфлікту до мінімуму.

Автор Хацько Юлія

Як підвищити відповідальність працівників

Увага, тільки СЬОГОДНІ!