Корпоративна культура краще збільшення зарплат

До 2010 р. залучення і утримання талановитих фахівців стане головним стратегічним завданням. Доведено, що прибуток на 80% залежить від грунту (команди) і тільки на 20% від технічних зусиль.

Прибуток для організації - мірило її ефективності та успішності. Гроші - це гормони організаційного тіла.

Де та яблуня, під якою тебе осінить ідея з пошуку важелів збільшення прибутку?

Мозок стереотипен. Наслідки такої стереотипності в тому, що всі дружними рядами сідають під одне і те ж дерево. Це дерево старих ідей, а саме: зростання прибутку нібито захований в удосконаленні оргструктури, в стратегічному плануванні, в описі бізнес-процесів, посадових інструкцій, в удосконаленні логістики, фінансових схемах або схемах оподаткування і т.п. Назвемо ці фактори зовнішніми або технологічними. Але якщо вдосконалити віз, то можна отримати вдосконалену віз, а ось автомобіль навряд чи.

А потрібен автомобіль і не менше. На найкращою возі звичного досвіду в сучасному, дуже конкурентному ринку далеко не заїдеш. Так що є й інший шлях. Ось тільки який? Де та яблуня, під якою тебе осінить нова нестандартна ідея?
Корпоративна інерція залишається способом життя для багатьох. Ієрархії і виснажливий бюрократизм все ще продовжують існувати. Більшість корпорацій продовжують жити на автопілоті. Вони застосовують системи вимірювання, спочатку призначені для акціонерів і податкових служб. Натомість профілактики захворювання дуже часто компанії займаються розтином трупів. В організаційних рішеннях досі перевага віддається перевіреним методам в збиток новизні.

Зміна парадигм управління - ознака теперішнього часу

У колишні часи швидкість зміни технологій збігалася зі швидкістю життя людини. Зараз за життєвий період технології і парадигми змінюються багаторазово. Розсування горизонтів бачення залежить від готовності і здатності людини бачити ці зміни.

Які горизонти потрібно змінити в сучасному менеджменті? Як змінюються в даний час парадигми управління? Відповіді на ці питання описують гуру типу Тома Пітерса. Але ці відповіді мало засвоїти мозком. Вони стають внутрішнім переконанням і енергізірующім людини тільки за однієї умови, коли ангел самореалізації, волі і відповідальності перемагає демонів пристрасті триматися за збереження звичного, тобто за статус-кво.

Де лежить важіль, яким можна підірвати ефективність роботи своєї фірми?

Звичний пошук цього важеля змушує шукати його в розвитку своїх менеджерських м`язів. Але секрет захований нема на цьому напрямку. Важіль ефективного перетворення роботи фірми лежить в накачуванні інших м`язів - мускул лідерського світогляду, в освоєнні нових законів і нових лідерських вмінь, зовсім не пов`язаних з силами подолання, боротьби і примусу.

Організації в даний час знаходяться в руках тих, хто контролює найбільш важливий і дефіцитний ресурс, тобто носіїв компетенцій. Незалежно від галузі успіх в даний час визначається наявністю мізків, а не м`язів. Але інтелектуальний капітал є дефіцитним ресурсом. До 2010 р. залучення і утримання талановитих фахівців стане головним стратегічним завданням. Більшість організацій потраплять в залежність від невеликого числа людей. Ці люди є носіями компетенцій. Влада сьогодні переходить від власників фінансів до власників інтелектуального капіталу. Коли виробничим ресурсом була земля, нації боролися за землю. Тепер же йде боротьба за талановитих людей. І ця фокусування в сучасному світі дає кращі результати і в прибутку.

Кожна епоха розставляє свої акценти по різному

Менеджер в більшій мірі звертається до лівого, логічного півкулі людей. Вкласти правила, норми, стандарти. А лідер - до правого, емоційного і чуттєвого. Порушити, запалити, мобілізувати, усвідомити свою роль, можливості і відповідальність. Якщо людині розписують обов`язки як роботу, то він і відчуває себе роботом, а не людиною. Якщо уявити структуру і бізнес-процеси у вигляді органіограм або у вигляді структурних моделей взаємозв`язків, то можна описати посадові обов`язки кожного відділу або посади. Але чи можна за допомогою навіть найрозумніших схем передати зони відповідальності, систему вимог, запитів і очікувань від споживача інформації до постачальника. Як передати побажання, побоювання, сумніви або енергетику послання?


Схеми сухі або навіть мертві без заповнення всіх каналів інформації живою енергетикою спілкування, взаємних вимог, очікувань і побажань. У кожного співробітника свій рівень домагань і можливостей. Довіра, визнання, лояльність поки не передаються в цифровому форматі. Комп`ютер заворожив магією цифрових технологій. Але люди не тільки залишилися людьми, але і зберегли пронизливе прагнення залишатися людьми, а не цифрами. Люди як і раніше погано розуміють беземоційну мову цифр, і як і раніше реагують на любов, дружбу, визнання, довіру, які поки передаються тільки енергетично.

Звичні менеджери і командири виробництва погано уживаються з новою ментальністю. Вони більше схожі на ментальних динозаврів. А їх доля невідома. Вони зникли.

Цифри потрібні для аналізу і звітів. Натхнення людей - це чисто енергетичний процес. Чи можна передати почуття людини на мові цифрових технологій у вигляді бітів? Це все одно, що передати запах троянди за допомогою формули. Коли люди не відчувають поваги або не розуміють політику керівництва, вони здатні об`єднуватися, щоб захищати свою людську гідність. Ігнорувати цю енергію смерті подібно. Стійкість фірми піддається тиску, яка не поступається енергії тайфуну або виверження вулкана. Чим більше відповідальність працівника, тим більшу повагу до себе він повинен відчувати щохвилини.

У всього живого є «коренева система»

В організаційному організмі роль кореневої системи виконує корпоративна культура.
•Світогляд людей формується в певній культурному середовищі. Що і є завданнями корпоративного культурного будівництва:
•Створення грунту для виховання самомотивації і мотивації енергетичного потенціалу працівників (створення нової мотиваційної середовища).
•Створення грунту для командопостроенія як спортивної команди вищої ліги або як видатного оркестру замість звичних ворогуючих удільних князівств у вигляді підрозділів і відділів (створення нової організаційної середовища)
•Створення грунту для виховання відповідальності працівників за імідж своєї організації, що викликає високий кредит довіри, через свої контакти з клієнтами і партнерами фірми. Виховання клієнтоорієнтованості.
•Створення грунту для розвитку і зростання ключових компетенцій людей і ослаблення звичних стереотипів чинити опір змінам. (Створення інноваційного клімату організації)
•Створення грунту для переорієнтації людей зі звичного роздратування на життя, обставини і людей на пошук можливостей і позитивний погляд на життя взагалі. (Створення культури позитивного настрою і культури спілкування)
•Якщо вкласти інвестиції в створення корпоративної культури, про пошук інших інвестицій можна буде забути.

Дерево, як і прибуток, зростає тільки на родючому ґрунті. Уявіть, що садівник, бачачи, що рослини погано ростуть, вирішив міняти навколо них огорожу, ставити підпори, укладати навколо камінчики і щось подібне. При цьому він зовсім не займається грунтом, що не висапує бур`яни, не знищує шкідливі мікро організми, цвіль, грибки і бактерії. Він буде першим кандидатом на звільнення з резолюцією - непрофесіонал.

А тепер подивіться на 95% всіх керівників, які стурбовані вирощуванням прибутку в своєму корпоративному саду. Всі вони подібні цьому горе садівнику. Вони також займаються факторами, що впливають на зростання прибутку не більше, ніж на 20% (поліпшенням фінансових схем, реинжинирингом бізнес-процесів, поліпшенням оргструктури, написанням докладних посадових інструкцій, системами підпорядкування тощо. Технічними атрибутами.

Повідомляю вам строго конфіденційно абсолютно несекретні відомості. Серйозними дослідженнями доведено, що на прибуток стан корпоративного середовища (клімату, корпоративної культури), тобто стан «грунту» в 4 раз сильніше, ніж вплив всіх названих технічних факторів. Прибуток, як доведено в цих дослідженнях, на 80% залежить від стану ґрунту і тільки на 20% від усіх інших і таких звичних для керівників об`єктів їхньої уваги.

Виходить по відомій байці: шукаємо не там, де втратили, а там, де світло. Попелом ганьби голову посипати не варто. Стереотипи сильніше найсильнішою волі, але значок (НЕ медаль і не орден) непрофесіонала повісити на груди маєте право.

Увага, тільки СЬОГОДНІ!