Томас уотсон

Творець IBM: однією з найприбутковіших компаній світу. Він був наполегливим комерсантом, харизматичним лідером і владним керівником, який впровадив ряд управлінських нововведень і створив особливу корпоративну культуру, яка стала свого роду еталоном для фірм в кінці XX століття.
Короткі біографічні відомості

Т. Уотсон залишив незгладимий слід у фольклорі і легендах комп`ютерної індустрії. Його нерідко зображували як розважливого і вмілого бізнесмена, який вніс значний особистий внесок у створення галузі та формування її структури, а також надання їй деяких малопривабливих рис, обумовлених корпоративної міццю і ринковим впливом IBM. Протягом усієї своєї історії IBM піддавалася гострій критиці за свою політику ціноутворення, монополізацію ключових ринків і обмеження свободи торгівлі. Офіційні особи Міністерства юстиції США, відповідальні за дотримання антимонопольного законодавства, особливо рішуче переслідували компанію за порушення Закону про конкуренцію, які стримували використання інноваційного потенціалу малих приватних фірм і обмежували ринковий вибір споживачів. Затяжні судові баталії за позовами про порушення антимонопольного законодавства ініціювалися в 1932, 1952 і 1969 рр. (Останній позов був відкликаний за рекомендацією адміністрації Р. Рейгана в 1982).

Сам Т. Уотсон перейшов в Computing, Tabulating and Recording (CTR) в той час, коли проти нього поряд з іншими керівниками компанії NCR було порушено справу про порушення антитрестовські закону Шермана. Початковий вирок про штраф в $ 5000 і позбавлення волі на один рік був скасований в березні 1915 в результаті розгляду апеляції, поданої його адвокатами. Однак урок безумовно пішов Т, Уотсону на користь, змусивши його прагнути до створення чистого привабливого іміджу IBM.

Завдяки постійно вабили до IBM увагу громадськості судових позовів Т.Уотсон і інші керівники отримували інформацію про реальну діяльність своєї компанії. Так, деякі аналітики нерідко висловлювали здивування з приводу того, що внутрішня діяльність такої великої і успішної компанії залишається надзвичайно непрозорою. Цей факт надавав певний містицизм образу Т. Уотсона, породжуючи суперечливі оцінки його статусу і реального внеску в успіхи і невдачі IBM.

Одна заснована на концепції ролі «великої людини» в історії популярна гіпотеза представляла Т. Уотсона визионером, які виросли в простій селянській родині, але, тим не менше, зумів досягти посади керівника промислового гіганта і стати одним з найбільш освічених бізнесменів свого часу (Sobel, 1981 ). Прихильники іншої подібної точки зору підкреслювали видатні управлінські здібності Т. Уотсона, його вміння мотивувати працівників до праці і його успіхи в створенні організації, чітко усвідомлює напрямок свого розвитку і має особливої корпоративної культурою, що носила скоріше цілеспрямований, ніж реактивний характер. Т.Уотсон, мабуть, усвідомлював необхідність спостереження за спробами конкурентів диктувати умови ринку та мінімізації їх загроз для IBM за рахунок активної реакції на поточні події. На думку його критиків, погляди Т.Уотсона представляли собою свого роду хартію монополізму, філософію контролю над ринком, яка, в свою чергу, породжувала дискримінаційну практику, що привела до створення імперії, безжалісно знищувала своїх конкурентів (DeLamarter, 1988).

Проте при всьому розумінні важливості проблеми монополізму для IBM Т.Уотсон швидше пов`язував свій імідж не з образом порушника законів, а людину, що втілив в собі американську мрію. Успіх йому забезпечили наполеглива праця і цілеспрямованість, а також розумний маркетинг і чудовий менеджмент, що здійснювалися керівництвом виробничих і збутових підрозділів. Т. Уотсону сприяли і зовнішні обставини, тому що зростання IBM співпав за часом з періодом збільшення потреб в обробці інформації та використанні обчислювальної техніки. Існує також думка про те, що Т, Уотсон був тією людиною, якому пощастило опинитися в потрібний час в потрібному місці, Останнім часом керівники IBM були не такі щасливі, оскільки зіткнулися з серйозними моральними, технологічними та фінансовими проблемами. Незважаючи на труднощі, що виникли у компанії в 1990-х рр., Серед фахівців зберігається стійкий консенсус щодо необхідності вивчення використовувалися Т. Уотсоном в IBM методів менеджменту. Дискусії ведуться швидше навколо того, чи можуть ці методи служити загальною моделлю або ж є прикладом прояву необмеженої корпоративної влади.

Біографічні дані

Народився в родині нащадків шотландських емігрантів, що були прихожанами методистської церкви. Після початку трудової діяльності в якості комівояжера здійснив стрімкий кар`єрний злет в компанії "National Cash Register" (1895-1913).
У 1913 одружився на 29- річної Джанет Кітредж. У травні 1914 зайняв посаду генерального керуючого в компанії Computing Tabulating Recording (CTR), яка в 1924 була перейменована в International Business Machines (IBM). Протягом 41 року керував діяльністю CTR / IBM, передавши управління компанією старшому синові Томасу в 1956 за шість тижнів до своєї смерті.

Т. Уотсон долучився до бізнесу будучи підлітком, займаючись роз`їзний торгівлею фортепіано і швейними машинками. Після декількох важких років, проведених в подорожах по американській глибинці, він отримав посаду продавця касових апаратів в компанії NCR. Тут він швидко домігся успіху і звернув на себе увагу глави фірми Юджина Паттерсона, зробив Т. Уотсона своїм помічником (1911). В період роботи в NCR у Т. Уотсона сформувалися багато хто з основних уявлень, які знайшли згодом своє вираження в корпоративній культурі IBM. Фактично він запозичив багато свої концепції безпосередньо у Ю.Паттерсона- при цьому його власний внесок полягав швидше в тому місіонерському завзятті, з яким він займався їх переосмисленням і впровадженням. Різноманітні методи продажів і стратегії патерналістського використання людських ресурсів, які пізніше стали безпосередньо асоціюватися з IBM, виникли на базі системи квотування продажів, структури комісійних винагород, спеціальних клубів компанії NCR і євангельських проповідей, які Ю. Паттерсон використовував для мотивації своїх торговельних працівників. Антипатія Т. Уотсона до антитрестовским законам також була обумовлена його досвідом роботи в NCR і його першим конфліктом з владою в результаті проведення агресивної збутової політики, яку заохочував Ю. Паттерсон. Незважаючи на захоплення особистістю Ю.Паттерсона, Т. Уотсон був змушений піти з NCR, тому що його бос бачив у ньому загрозу підриву одноосібної влади. Маючи за плечима вирок суду у справі про порушення антитрестівського законодавства, Т. Уотсон вступив до CTR - компанію, яка перетворилася згодом у знамениту IBM.

Хоча Т.Уотсона нерідко вважають творцем IBM, генеалогія цієї компанії може бути простежено набагато глибше аж до її дійсного засновника Германа Холлеріта. У 1896 Г.Холлеріт офіційно капіталізував Tabulating Machine Company, підприємство, яке він створив для забезпечення американських агентств з проведення переписів «статистичними фортепіано», що виготовлялися на основі жаккардовскіх ткацьких верстатів. В силу перешкоджали її розвитку фінансових проблем компанія була змушена увійти до складу CTR - конгломерату підприємств, створеного Чарльзом Флинтом (на прізвисько «Король тресту»), який і призначив Т.Уотсона на посаду генерального менеджера (1914). У той час як Г.Холлеріт створював для компанії інноваційні товари, Т. Уотсон займався питаннями маркетингу, збуту і вдосконалення організаційної структури. Завдяки діям торгового персоналу, що здобуває все більше професійного досвіду, і зусиллям відрізнялися високою мотивацією до праці працівників виробничих підрозділів в перші десятиліття XX століття компанія зуміла добитися процвітання, а зміна її назви 14 лютого 1924 говорило про впевненість Т. Уотсона в її хороших торгових перспективи і за межами США. До кінця Другої світової війни IBM стала свого роду міжнародним еталоном успішного підприємства, серед лідерів в своїй галузі і мав в 1948 річний прибуток в розмірі $ 140 млн.

У післявоєнні роки розвиток IBM визначалося діями трьох людей: самого Томаса Уотсона і двох його синів - Томаса і Артура (Діка). У 1949 у віці 75 років Т.Уотсон-старший провів поділ IBM на головний американську компанію і її дочірню фірму IBM World Trade. На чолі дочірньої фірми був поставлений Дік, а материнська компанія вступила в комп`ютерний вік під керівництвом Т.Уотсона-молодшого. Молодший Т. Уотсон був призначений головним виконавчим директором в травні 1956, незадовго до смерті батька, що послідувала 19 червня того ж року в результаті серцевого нападу. Протягом наступних п`ятнадцяти років річний валовий дохід IBM виріс з $ 335 млн до $ 7 млрд, що дозволило журналу «Fortune» в серпневому номері за 1987 назвати Томаса Уотсона-молодшого найбільшим капіталістом в історії людства. Томас Уотсон-молодший залишив свій пост в 1971 після перенесеного нападу інфаркту. У 1979 президент США Дж. Картер призначив його послом в СРСР. Томас Уотсон-молодший помер в 1994.

основний внесок

Успіх IBM багато в чому пов`язують з діяльністю сімейства Уотсоном, які керували нею без перерви протягом майже шістдесяти років. В випускалися компанією брошурах і в коментарях ділової преси це сімейство бізнесменів нерідко уявлялося як прагнула до створення міцної культури досконалого управління на основі прихильності основним цінностям і моделям поведінки, розроблених Т.Уотсоном-старшим. Головна особливість IBM полягала в її соціальної відповідальності, заснованої на визнанні своїх моральних зобов`язань і усвідомленні своєї моральної сили. Під цим зазвичай малося на увазі проходження трьом основним принципам: повага до кожного працівника, прихильність цілям обслуговування клієнтів і прагнення до досконалості у всіх виконуваних операціях. Ці принципи знайшли своє вираження в програмах забезпечення довічної зайнятості та відкритості комунікацій, а також в девізах і гаслах, які задавали тон роботі компанії, принаймні в перші сорок років її існування. Легендарні звернення типу «Думай!» Або «Твій кращий контролер - ти сам», доповнені гімном компанії і особливими методами роботи з персоналом, активно сприяли виникненню у співробітників почуття спільності, майже що родинних зобов`язань по відношенню один до одного. Чистота культури відносин розглядалася в якості основного умови для створення корпоративної прихильності і ототожнення з фірмою. Незмінність програмного звернення до інших компаній була знову підтверджена Т.Уотсоном-молодшим в 1963 в книзі «A Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM» ( «Бізнес і його основні постулати: ідеї, які допомогли створити IBM») автор доводив , що альтернативи гарним людським стосункам і укладеної в них високу мораль не існує.

Пізніше, а саме в 1970-1980-х рр., Деякі відомі теоретики менеджменту і консультанти з проблем управління, добре засвоїли уроки Т. Уотсона, активно звеличували гідності освіченої корпоративної культури IBM, Найбільшу популярність здобули Т. Пітерс і Р. Уотерман, які в своїй книзі «In Search of Excellences (« у пошуках досконалості ») (1982) назвали IBM« уособленням досконалості »і найвидатнішою компанією в світі. Ці автори безпосередньо пов`язували процвітання IBM з її системами менеджменту і внутрішніх взаємовідносин, а не з політикою поглинання конкурентів і монополізації ринку або впровадження технічних інновацій. У цій книзі стверджувалося, що самостійність і підприємницька активність працівників в поєднанні з міцною лояльністю споживачів зробили IBM невразливою для конкурентів. Подібна точка зору викликала доброзичливу реакцію співробітників компанії. Так, Бак Роджерс, колишній керівник служби маркетингу, який називав себе «айбіемовцем до мозку кісток», висловив своє ставлення до цієї книги в наступних словах: «Час від часу - приблизно так само часто, як до нас прилітає комета Галлея - з`являються і книги, подібні «In Search of Excellence», в яких дається правильне розуміння сенсу речей »(1986). При цьому він стверджував, що «Для розуміння успіху IBM і її непохитного оптимізму необхідно проникнути в суть її маркетингової системи і маркетингової філософії, а також унікальної системи відносин з працівниками і споживачами» (1986).

Однак інші автори займали не настільки доброзичливу позицію. Вони вважали, що Т. Пітерса і Р.Уотерман некритично підійшли до просторікувань керівників IBM в ході піарівських кампаній. Так, на думку Річарда Деламартера, одного з державних чиновників, які займалися розслідуваннями порушень антитрестовских законів в 1969-1982 рр., Т. Пітерса і Р.Уотерман всього лише використовували поверхневі образи:

На думку цих авторів, успіх IBM заснований на філософії її харизматичних лідерів, батька і сина Уотсоном. Вони представляють нам просту і привабливу модель успіху IBM, в основі який лежить чудовий менеджмент. Але ця точка зору є в корені помилковою. Успіх IBM був забезпечений її монопольною владою на ринку (DeLamarter, 1988: xvii).

Згідно Р. Деламартеру, вивчення досвіду управління IBM, її системи трудової етики або технологічних інновацій навряд чи дозволить витягти скільки-небудь корисні уроки. Під керівництвом Уотсоном зростання компанії ґрунтувався на стратегії збереження майже монопольної частки ринку, заради чого вона була змушена жертвувати інтересами споживачів. Ця точка зору знайшла підтримку і у Рекса Маліка. У 1975 р в книзі «And Tomorrow the World ?: Inside IBM» ( «Світ майбутнього? Усередині IBM») він писав:

Ця книга є книгою про управління. Але вона є і книгою про обман: про американську компанію, що маскує себе під міжнародну і має десятки іноземних філій, кожен з яких управляється місцевими знаменитостями і підлабузниками, але в дійсності є корпорацією в повному сенсі цього слова, міцною і консолідованою, в якій влада є не більше розміщеної, ніж влада в Кремлі (Malik, 1975).

Колишні співробітники IBM також звертали увагу на небезпечну тенденцію монополізації влади в компанії, бачачи в ній причину недосконалостей продукції і недоліків системи управління. Ген Амдал, головний технолог компанії в 1960-х рр., Розповідав в 1975 про те, що IBM неефективно використала інженерні таланти, беручи на роботу дві третини всіх західних фахівців з комп`ютерів і не створюючи при цьому ніяких принципово нових технологій. Подібна прагматична заклопотаність обмеженістю можливостей системи менеджменту IBM змусила деякі періодичні видання виступити із застереженнями щодо беззастережного прийняття активно прославляти Т. Пітерсом і Р. Уотерманом управлінської філософії. Так, одне з найавторитетніших ділових видань журнал «Business Age» відзначав у своїй редакційній статті, що книга «In Search of Excellence» створила у багатьох керівників компаній, що залишилися в даний час своїх місць, помилкове відчуття безпеки. Не всі в ній було помилковим, просто не всі в ній було абсолютно вірним. На плечах гуру менеджменту лежить величезна відповідальність. І перш за все на тих з них, хто вміє писати популярні книги і отримує за це гроші (1993).

оцінка

У 1990-х рр. в положенні IBM відбулися такі зміни, що спроби приписати її досягнення тільки чудовій менеджменту або монопольної влади стали здаватися недостатньо обґрунтованими і в кінцевому підсумку марними. Подібний абсолютизм оцінок став відволікати увагу від контекстуальних чинників і випадкових обставин, а також принижувати значення усвідомленого соціальної дії при формулюванні відповідних реакцій на зовнішні сприятливі можливості і обмеження. У лютому 1993, коли IBM оголосила про рекордні за всю історію корпорації збитки в $ 5,3 млрд, стало ясно, що на ринку інформаційних технологій відбулися серйозні зміни, а компанія не змогла адекватно на них відреагувати. Незалежно від того, чи був менеджмент Уотсоном освіченим або монополістичним, компанія опинилася поза грою.

Незважаючи на неоднозначність оцінок пристосовності культури IBM, зберігався широкий консенсус щодо бюрократичних пріоритетів, яких повинна була дотримуватися компанія. Організація виявилося в замороженому стані. Інститути, які в ній жорсткі правила дозволили критикам стверджувати про неможливість відродження компанії в колишньому вигляді. Провівши власний аналіз ситуації, вище керівництво IBM прийшло до висновку про те, що причинами неефективної роботи компанії стали основні особливості менеджменту Уотсоном. У відповідь на ранні симптоми неблагополуччя тодішній голова ради директорів Джон Ейкерс оголосив про масштабну реорганізацію компанії, включаючи і зміни, спрямовані на здійснення політики відкритого доступу, яка дозволяла б працівникам повідомляти про причини невдоволення на все більш високі рівні керівництва аж до знаходження прийнятного рішення проблеми. У 1992 він займався питаннями передачі прав прийняття рішень на той рівень, на якому дослідні та виробничі підрозділи могли прийняти відповідальність за власне комерційне благополуччя і змінювати, якщо буде потреба політики маркетингу та управління персоналом. Обійняв посаду виконавчого директора компанії в квітні 1993 Герстнер ставився до традиційної культури IBM ще більш зневажливо і замінив три колишніх базових подання на вісім основних цілей, які повинні були полегшити проведення змін. При цьому повага до особистості відійшло на останню позицію, що стало відображенням нових пріоритетів відносини менеджменту до співробітників (про довічну зайнятості вже не було й мови, особливо після оголошення в початку 1993 про майбутні скорочення персоналу).

Відкидаючи думки Т. Пітерса і Р. Уотермана і аналізуючи запропоновані нововведення, легко прийти до висновку про те, що безоглядна віра в менеджмент Уотсоном здатна завдати шкоди здоров`ю корпорації. Однак існує й інша можливість. Більш «милосердна? точка зору полягає в тому, що принципи Т. Уотсона-ст. активно зневажалися розростається бюрократією, охопленої самовдоволенням і не горіла бажанням розбирати завали на шляху вдосконалення корпоративної культури. З цієї точки зору відмова від традиційного патерналізму могла створити труднощі в мотивації співробітників, що призвело б до обмеження ініціативи і процесу ототожнення співробітників з компанією (одна з основних цілей Лу Герстнера). Можливо, тут існує небезпека виплеснути разом з «бюрократичної» водою що-небудь важливе, тому оцінка спадщини Т. Уотсона-ст. в сфері практичного менеджменту ще довго залишиться темою незгасаючих спорів.

Томас Уотсон-ст. стверджував, що успішна реакція на зміни зовнішніх умов передбачає, що організація повинна бути готова змінити в собі все, за винятком своїх базових переконань. Фахівці, які аналізували з урахуванням нездатність або небажання керівництва компанії відмовитися від принципів управління Т. Уотсона-ст. процес занепаду IBM на початку 1990-х рр. відзначали неминучість подібного фіналу. Глава Microsoft Білл Гейтс пророкував остаточний захід IBM в 2002 р Пол Керрол, автор книги «Big Blues» (1994), доводив, що IBM ніколи вже не буде панувати в комп`ютерній індустрії. Хор славослів`я на адресу компанії, можливо, і замовкне, але нікому не слід недооцінювати здатність IBM до відродження та її прихильність принципам Т. Уотсона-ст. Характерно, що вже в 1994 р, IBM заявила про отримання помірної прибутку.

джерело: Берн Мартін. Томас Уотсон