Критика в роботі керівника

Повідомлення критичної інформації співробітникам - неминуча і не завжди приємний обов`язок керівника - може бути обумовлено необхідністю досягнення однієї з поставлених ним цілей:

• зміна поведінки співробітників;
• прояснення суті справи;
• висловлення своєї точки зору;
• прийняття спільного, більш оптимального в даній ситуації, рішення та ін.

Фахівці (Г. В. Старшенбаум) - А. П. Панфілова [1999]) виділяють кілька видів ефективної критичної інформації:

1. критика-похвала ( «Ви багато зробили для вирішення даної проблеми. Тепер необхідно виправити окремі деталі»);
2. критика-співчуття ( «Мені шкода, що не вдалося вчасно закінчити проект»);
3. критика-вказівку ( «За останній місяць ви навчили тільки два підрозділи. У наступному місяці необхідно залучити до навчання ще кілька відділів»);
4. критика-співпереживання ( «Я розумію, що ви стомилися, але треба терміново виправити помилки в звіті»);
5. критика-наказ ( «У зв`язку з невиконанням у строк завдання наказую: ...») і ін.

Багато психологів [Куніцина, 2001] відзначають, що найбільш ефективна та критика, що надає на персонал найбільший мотиваційний ефект. Це досягається за рахунок того, що критика містить конструктивну інформацію, тобто вказує, що і як потрібно змінити в роботі, і зазначає, що вже зараз співробітник робить добре.

Більшість керівників знають, що критика в більшості випадків є стресором для персоналу. Раптова, несподівана критика - це подвійний стрес. А оскільки при стресі здатність сприймати і аналізувати інформацію знижується, бажано, щоб всі моделі ефективної критики починалися з більш м`якого кроку, який дає час підлеглому «зібратися з думками». Працівники, які допустили помилку, як правило, вже чекають подібної розмови. Ми вже говорили про індивідуалізацію як важливий принцип побудови нашої тренінгової програми, тому на тренінгу ми пропонуємо учасникам познайомитися з різними моделями конструктивної критики. Це важливо для того, щоб кожен керівник зміг вибрати ту модель, яка найбільше вписується в його стиль керівництва. Знання всіх моделей дозволить розширити рольовий репертуар менеджера і підбирати моделі критики в залежності від особистісних особливостей працівників.

Класична модель критики.

Ця модель найбільш часто описується в психологічній літературі. Для зручності засвоєння її можна розбити на кроки.

Крок 1 - спочатку дається позитивна оцінка співробітника як працівника і людини: «Я завжди вас поважав за вміння аналізувати статистичні матеріали».

Крок 2 - формулювання критичної оцінки. «Але сьогодні, прочитавши ваш звіт, я бачу, що ви допустили серйозний прорахунок». На цьому етапі необхідно виявити причини неефективного поведінки співробітника, тому критику краще формулювати без союзу «АЛЕ».

Крок 3 - визнання того, що співробітник є хорошим професіоналом, незважаючи на те що він припустився помилки. «Будь-хто може помилитися, особливо коли звіт треба було підготувати в такі стислі терміни. Я як і раніше довіряю вашим знанням і досвіду ».

Крок 4 - вибудовування позитивної перспективи на майбутнє. «Я впевнений, що до наради, яке відбудеться в понеділок, в звіт будуть внесені всі необхідні корективи».

Модель НЛП.

У моделі НЛП велике значення надається невербальному поведінці і інтонації менеджера.

Крок 1 - встановити контакт з підлеглим і щиро, емоційно сказати підлеглому про його сильні якості і про те, як він важливий для компанії.
Крок 2 - менеджер дуже спокійно, не торкаючись особистості підлеглого, вказує, яка була зроблена помилка і що треба зробити для її виправлення. На цьому кроці можна обговорити можливі варіанти вирішення проблеми, дізнатися, яка потрібна допомога.
Крок 3 - коротка пауза-розрив, необхідна для того, щоб підлеглий все добре усвідомив.
Крок 4 - спілкування закінчити підкресленням позитивних якостей підлеглого, показуючи, що ця подія не позначилося на відносинах з ним. Крок 4, так само як і крок 1, менеджер проводить на емоційному підйомі.

Модель критики в стилі коучинг [Уітмор, 2000].

Два основних принципи коучингу - це відповідальність і усвідомленість. Будь-яке покарання викликає захисну реакцію, а вона погіршує усвідомлення. В коучингу не заохочуються ні похвала, ні критика, саме тому коучі часто говорять менеджерам: «Ви можете змусити людину бігти, але не можете змусити його бігти швидко!»
Як критики використовується процедура отримання зворотного зв`язку (feedback) від самого виконавця. Для цього працівнику задаються певні запитання на кшталт: «У чому були причини затримки звіту? Яких заходів було вжито, щоб прискорити написання звіту? Хто допомагав вам писати звіт? »

Коучінгпредлагаетіспользоватьопережающую зв`язок feedforward, спрямовану на те, щоб працівник взяв на себе відповідальність за виконання даного виду роботи в строк в майбутньому. Для цього ставлять запитання типу: «Наскільки ви впевнені, що зможете закінчити вчасно? Які елементи переконують вас у цьому? Які перешкоди можуть виникнути на шляху досягнення цього результату? »З точки зору коучингу на підприємствах, де керівники використовують критику, персонал з нетерпінням очікує почути похвалу. Саме тому менеджерам бажано збільшити позитивний зворотний зв`язок і скоротити негативну. Коли менеджер хвалить або критикує працівника, він збільшує залежність його самооцінки від поглядів інших людей. Завдання ж менеджера - зміцнювати в працівниках автономність і опору на свої сили. Використовуючи критику, менеджер повинен бути готовий до того, що у відповідь люди зазвичай демонструють таких дій:

1. реагують емоційно (можуть плакати, сміятися, проявляти вербальну агресію);
2. намагаються пояснити, чому подібна ситуація сталася. Для цього треба дати їм час. Це може бути цінною оперативною інформацією для менеджера;
3. працівник може висунути якісь відповідні вимоги, якщо йому здається, що керівник вимагає від нього неможливого. У цій ситуації менеджер може бути готовий обговорити можливі ресурси підлеглого, необхідні для вирішення виниклої ситуації.

Однак, якою б моделі керівник ні віддавав перевагу, мистецтво конструктивної критики полягає в тому, щоб вона досягла мети і була прийнята співрозмовником. Дотримання загальних принципів формулювання критичних зауважень сприяє збереженню конструктивних відносин між діловими партнерами:

1. формулювання критики в позитивній формі;
2. критика не особистості, а результатів діяльності;
3. конструктивність, зміст вказівок на конкретні дії;
4. коректна форма вираження критики (без іронії, сарказму);
5. доступна форма критики;
6. об`єктивність критичних зауважень;
7. корисність критики для партнера і для організації;
8. конкретність зауважень (без узагальнень);
9. критика від першої особи ( «Я вважаю ...»);
10. можливість продовження ділових відносин.

Людина, якій призначені критичні зауваження, в разі дотримання критикують основних принципів повідомлення негативної інформації прийме її і зробить на її підставі необхідні кроки. Однак вищеописані принципи далеко не завжди гарантують адекватне прийняття критики критикованим.

Статус співробітника, рівень його освіченості, особливості виховання, темперамент, вміння керувати негативними емоціями, наявність навичок конструктивної взаємодії - все це впливає на реакцію щодо прийняття критики. Велике значення має і рівень розвитку емоційного інтелекту.

За теорією трансактного аналізу, виступаючи в ролі критика, ми, як правило, займаємо позицію Батька. Тому повинні бути готові до дій у відповідь реплік співрозмовника з позиції Дитину ( «Ой, я сама не розумію, як так вийшло!») Або розсердженого Батька ( «Не треба мене вчити, я і так все знаю!»).

Як сприймати критику на свою адресу.

Відповідно до моделі трансактного аналізу, найчастіше критика виходить від неблагополучних Батька, від критичного Батька, що може провокувати афективний відповідь критикованого. Це часто призводить до непорозумінь партнерів один одного, до конфліктів. Щоб критика виявилася корисною, тобто досягла головної своєї мети, той, кому адресовані критичні зауваження, теж повинен дотримуватися правил і дотримуватися певного алгоритму:

1. Вислухати партнера, не перебиваючи.
2. Усвідомити власний емоційний стан і при необхідності застосувати одну з технік саморегуляції.
3. Виділити зі сказаного тільки факти.
4. Задати уточнюючі питання.
5. Проаналізувати зафіксовані факти.
6. Спробувати зрозуміти, яку користь можна отримати з висловлених претензій.
7. Дати відповідь на критику:

а) у разі часткового згоди:

1. коротко резюмувати сказане;
2. сказати, що із запропонованого критикують може бути виправлено (зроблено);
3. продумати, як отриману інформацію можна використовувати для запобігання
4. ІНШІ можливих непорозумінь;

б) у разі незгоди:

1. викласти контрфакту (уникаючи зайвої емоційності);
2. вербалізувати свої почуття, використовуючи тільки Я-сообщеше;
3. побічно вербализовать почуття партнера [Сидоренко, 1999];
4. взяти тайм-аут: «Мені необхідно подумати над тим, що ви сказали», «Я не готовий відповісти на ваші слова зараз», «Давайте повернемося до цього питання пізніше» і т. д .;
5. використовувати гумор (НЕ сарказм!).

При необхідності можна використовувати такі техніки захисту від маніпуляцій, як «Наведення туману», «Заїжджена платівка», «Нескінченна уточнення» [Сидоренко, 1999].

У будь-якому випадку конструктивним виходом з подібної ситуації є висловлювання подяки: «Спасибі, що я про це почув саме від вас» - «Тепер я знаю, над чим мені треба працювати ...» - «Дякую, тепер я знаю вашу думку о. .. »

Завершити розмову найкраще виразом надії на подальшу співпрацю.

• стрес керівника.
• професійні стреси.