Лідери, які виховують потенційних лідерів, примножують свою ефективність

Не так давно на одній конференції, де виступав експерт з менеджменту Пітер Дракер, тридцяти моїм лідерам і мені раз у раз кидали виклик щодо виявлення та виховання інших лідерів. Пітер запитав нас: "Хто займе ваше місце?". Він наполегливо підкреслював: "Без наступника не може бути успіху".

Я пішов з цих зборів, прийнявши рішення: Я збираюся робити лідерів, які могли б виробляти інших лідерів. Все моє увага була спрямована на примноження цих лідерів. Для досягнення цього я почав навчати свіх лідерів тонкому мистецтву розстановки параметрів і пріоритетів. Я хотів, щоб вони знайшли глибоке розуміння наших цілей, а потім увійшли в нашу організацію і навчали інших, щоб в один прекрасний день ті могли замінити їх, взявши на себе тягар турбот.

Рада моєї організації завжди знаходився в центрі моєї уваги з точки зору розвитку лідерів. У 1989 році до складу ради увійшли абсолютно нові люди, і ця група сміливо прийняла основні рішення по проекту перерозміщення вартістю в 35 мільйонів доларів.

Я був дуже стурбований. Чи зможуть новобранці прийняти рішення такого масштабу? Однак мої побоювання розвіялися на наступному ж засіданні ради, коли я виявив, що нові члени ради отримали керівництво від колишніх, досвідчених членів. Колишній склад ради вислухав мене, взяв на озброєння мої ідеї, а новий склад почав приносити витягнуту з цього користь. Нові люди зайняли посади, вже підготовлені нами. Саме тоді я засвоїв один важливий урок: лідери створюють і надихають нових лідерів, "вливаючи" віру в їх здатність до лідерства і допомагаючи їм розвивати і відточувати лідерські навички, про які вони навіть не підозрювали.

Мій досвід з членами ради показує, що відбувається, коли люди працюють разом, пліч-о-пліч. Коли люди працюють заради спільної справи, то має місце вже не прібавленіек їх потенційному зростанню - їх силу примножує єдність. Наведений нижче розповідь ще більше підтверджує мою точку зору.

На одній з ярмарків Середнього Заходу зібрався натовп роззяв, щоб взяти участь в старомодною забаві - подивитися, який кінь сильніше. На санчата, прив`язані до коня, навалюють всілякий вантаж, який вона повинна зрушити з місця. Найсильніша кінь потягнула санчата з вантажем 2 тисячі кг. Інша кінь, яка брала участь в змаганні, показала дуже близький до цього результат, потягнувши вантаж вагою 1 980 кг. Деякі чоловіки стали сперечатися, який вантаж зрушили б з місця обидві коні, якщо їх впрягти разом. Окремо вони змогли зрушити в сумі майже 4 тисячі кг вантажу, але, коли їх запрягли в одну упряжку, і коні доклали спільні зусилля, вони потягли більше 5 400 кг.

Навчання ЛІДЕРИ РОЗШИРЮЮТЬ І ЗМІЦНЮЮТЬ МАЙБУТНЄ СВОЄЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Нещодавно мене попросили виступити на одній конференції на тему: Якою має бути структура вашої організації, щоб вона розвивалася. Я ввічливо відмовився. Я переконаний, що структура може допомогти зростанню, але не може дати його. Соціолог Джордж Варна сказав: "Прекрасні організації можуть мати прекрасних лідерів і погану структуру, але я ніколи не бачив прекрасної організації, яка мала б хорошу структуру і поганого лідера". Структура може визначити різницю між поганою організацією і хорошою, але різниця між хорошою і прекрасної організацією полягає у лідерстві.

Генрі Форд знав це. Він говорив: "Ви можете забрати мої заводи, спалити мої будівлі, але дайте мені моїх людей, і я знову приведу свій бізнес до свого попереднього стану". Що ж таке знав Генрі Форд, чого не знають багато інших людей, що займають лідерські посади? Він знав, що будівлі і бюрократична система не є обов`язковими умовами для росту. Компанія повинна бути організована навколо того, що вона намагається здійснити, що робить зараз. В одній організації я бачив людей, які виконують свою роботу певним чином просто тому, що бюрократичний апарат ухвалив, що це повинно бути зроблено саме так, навіть коли це перешкоджає тому, чого ця організація намагається досягти. Зосередьтеся на завданні, а не на функціях.

Занадто часто ми схожі на громаді з наведеної нижче історії:
Жителі маленького містечка збудували новий міст. Потім вони вирішили, що, раз у них є новий міст, непогано було б найняти сторожа доглядати за ним. Так вони і зробили. Але тут хтось помітив, що сторожу потрібно платити зарплату, тому вони найняли бухгалтера. А той у свою чергу вказав на необхідність мати скарбника. А так як у них були тепер сторож, бухгалтер і скарбник, їм довелося найняти адміністратора. Потім Конгрес проголосував за скорочення фондів, і довелося вирішувати питання про звільнення персоналу. І тому вони звільнили сторожа!

Не дозволяйте махінацій або зовнішнім атрибутам займаних посад вашої організації відволікати вашу увагу від того, до чого слід прагнути.

Однією з премудростей, яким вчив мене батько, було розуміння важливості людей, що вище всіх інших елементів в будь-якій організації. Він був президентом коледжу протягом шістнадцяти років. Одного разу, коли ми сиділи на лавці біля коледжу, він сказав, що найнеобхіднішим робітникам, які обслуговують територію, прилеглу до будівлі, платять не найвищу зарплату. А найбільш високооплачуваними є ті люди, робота яких непродуктивні. Він пояснив, що виховання лідерів вимагає часу і коштує грошей. Зазвичай вам доводиться платити лідерам більше, але такі люди є неоціненний актив. Вони своїм впливом підвищують якість людського матеріалу-вони створюють продуктивність, і завдяки їм ціна організації весь час зростає. Наша розмова батько закінчив такими словами: "Більшість людей щось виробляють тільки тоді, коли знають, що це їм подобається. А лідери виробляють навіть тоді, коли не відчувають, що це їм подобається".

автор: Джон Максвелл.