Уроки наших бізнес-лідерів.

Журнал «Експерт» опублікував список 400 найбільших компаній Росії.
І дав сорок два портрета лідерів, які керують цими компаніями у формі коротких нарисів.
Скажу відразу - я не став читати все нариси.
Тому як особисто мені не дуже цікаві капітани нашого бізнесу, керуючі держкомпаніями або компаніями, які є монополістами на своєму ринку.

Ну не чекаю я управлінських чудес від людей, які качають нафту або сидять на газовій трубі!
А ось про інших бізнес-лідерах я прочитав.
Що відразу кинулося в очі?
Це домінування жорсткого і авторитарного стилю управління в нашому бізнесі.
Наведу цитати.
«Жорсткий і авторитарний стиль управління Ігоря Потапенка дозволив йому вивести компанію« Разгуляй »в число провідних агропромислових холдингів країни.»
«Жорсткий адміністратор і трудоголік Тоні Майєр дуже добре знає, як розвивати велику компанію. Треба, щоб люди багато працювали і кожен їх крок був гранично ефективним ».
«Жорсткий менеджер і натхненний візіонер Ігор Бабаєв перетворив вмираючий завод« Черкізовський »в м`ясну імперію.»
«Володимир Євтушенков управляє сучасним холдингом вартістю понад 20 млрд доларів візантійськими методами.»
«За десять років управління« Аерофлотом »Валерій Окулов показав себе не тільки хорошим виробничником і талановитим стратегом, але і жорстким менеджером.» «Хоча стиль управління президента АФК« Система »авторитарний (любить робити зауваження в обличчя і прилюдно), він уміє прислухатися до іншим. Від своєї команди Гончарук вимагає жорсткого підпорядкування. Він може оголосити про нараду за п`ятнадцять хвилин до його початку, і все кидають ділові зустрічі і летять в офіс, а якщо нараду призначено на наступний день, то й закордонне відрядження теж доведеться перервати. »
«Стиль Бабаєва (власника групи« Черкізово »), судячи з відгуків його співробітників, можна назвати не просто жорстким, а вкрай авторитарним. Але і цілі завжди були гранично амбітними, а результати - вражаючими. »
Журналісти «Експерта» так часто використовують слово «жорсткий менеджер», що це звучить як «сильний, хороший менеджер».
Мабуть, мати звання «жорсткого» менеджера - це якщо не орден на грудях менеджера, то точно перепустку до вищої ліги нашого бізнесу.
Вразили акценти уваги представлених вищих керівників.
Вони кажуть про стратегії.
Про джерела фінансування.
Про технічному переозброєнні і інноваціях.
Але ніколи про досягнення і розвитку конкретного співробітника.
Ніколи про підтримку сильної самомотивації співробітників.
Ніколи про розробку стратегій від низу до верху.
Ніколи про швидкої адаптації колективу організації до постійно змінюваних умов ринку.
Ніколи про управління цінностями.
І, прочитавши нариси, мені стає зрозуміло, чому в Росії немає великих компаній.
І поки не буде.
Саме через цих самих перерахованих «ніколи» ...
І ще я не помітив у бізнес-лідерів того, що називається challenge...
Ні, амбіції у них є!
Майже кожен герой нарису заявляє про своє прагнення стати кращим в галузі.
Але, боюся, що ось тільки декларується це перед журналістами.
Але не перед співробітниками.
Але ж амбітних цілей в поодинці не досягнеш.
Адже виклик для лідера повинні розділяти його співробітники.
Щоб цей виклик поворушив їх на роботу з максимальною віддачею.
Але ж для цього потрібно виходити з начальницького кабінету і доводити до свідомості кожного співробітника те, які високі цілі стоять перед компанією.
І яке місце цього співробітника в блискучому майбутньому компанії.
І що він, цей співробітник, буде від досягнення бажаного положення компанії, буде мати.
Але нашим бізнес-лідерам немає до цього діла.
«Я скажу - вони зроблять!» - ось який підхід.
А вже про те, щоб залучити співробітників в визначення майбутнього компанії - це вже ...
Не просто примха, а шкідництво!
Тому як наділення владою виконавців сприймається як підрив впливу керівника.
Автократичний же стиль керівництва сприймається бізнес-лідерами як найбільш ефективний, так як підкріплює одноосібну владу і збільшує її можливості впливати на підлеглих для достіжнія певних цілей.
Втім, я, мабуть, погарячкував, заявивши, що наші лідери не вважають своїх співробітників важливим активом.
Візьмемо Ігоря Бабаєва, який разом з членами своєї сім`ї контролює 72,2 відсотка акцій групи «Черкізово.
Бабаєв заявляє про те, що він «вирішив зробити ставку на людей і правильну технологічну орієнтацію».
Ставка на людей?
Звучить привабливо!
Але що за цим стоїть?
Те, що я читаю далі про «ставкою на людей», змушує мене згадати вислів: «широкий, відкритий лоб, закритий чубчиком» (ц) ...
Судіть самі!
«Головне в процесі підйому - це люди, команда, і віра команди в лідера.
З самого початку його стратегією були зниження витрат, інновації та експансія.
Якщо щось було не в порядку, на очі йому краще було не потрапляти, і все знали: якщо «сам» пішов по комбінату - готуй бланки наказів про звільнення, стануть в нагоді. »
Читаю далі про ставку на людей.
Але, виявляється, не на людей «взагалі», а на людей рідних!
Старший син Бабаєва, Сергій Михайлов, випускник Джорджтаунського університету, в 2003 році очолив АПК «Черкізовський». молодший, Євген Михайлов, закінчив університет в Каліфорнії, зараз є головою ради директорів АПК «Михайлівський», а племінниця Людмила, чиєю альма-матер була Фінансова академія при президенті РФ, отримала ступінь МВА в канадському університеті Йорка і стала фінансовим директором холдингу.
Я впевнений, що і інші вищі керівники підбиралися власником на основі якщо не споріднених зв`язків, то особистої йому, власнику, відданості.
Скажіть, а може піти працювати розумний менеджер в компанію, де вищі посади належать родичам власника?
А може сам власник впроваджувати ціннісний підхід у співробітників, які його бояться?
«Всі, хто знає Ігоря Бабаєва, характеризують його як харизматичну особистість, що володіє даром підприємця-провидця і навичками ефективного жорсткого менеджера. З одного боку, за розповідями, він цілком може жбурнути в гніві морожену курку, з іншого - знає поіменно мало не всіх працівників компанії (в холдингу працює понад 7 тис. Осіб). «Мене дійсно боялися. Боялися, але поважали. Я думаю, що належу до категорії об`єктивних і жорстких керівників », - говорив він сам.»
Це на Заході керівника підлеглі поважають, а лідера - обожнюють.
Наших же бізнес-лідерів бояться ...
Бояться!
БОЯТЬСЯ!
Відчуваєте різницю?
Акіо Моріта, засновник компанії Sony,говорив: «хто вимагає результату, повинен звертатися до почуття.»
Але чи можна звертатися до почуттів співробітників, які тебе бояться ?!
А чи можливо довіру до лідера з боку тих, хто боїться?
І стає зрозумілим характер комунікації між таким лідером і його послідовниками - вона завжди одностороння.
Але і про важливість внутрішньофірмових комунікацій я ні в одному нарисі не помітив ...
А чи може лідер, якого бояться, викликати у співробітників ентузіазм, що допомагає їм показувати результати, що значно перевершують середні по галузі?
Хіба не в цьому суть лідерства?
І не тільки лідерства.
Автократичне керівництво та управління на основі страху (те, що на Заході називається managementbyfear), Як мені видається, може бути ефективним в умовах кризи, в умовах подолання таких явищ на підприємстві як злодійство, низька виконавська дисципліна і т.д ..
Але в умовах бурхливого зростання економіки (а остання криза боляче бив по нам дев`ять років тому!) Може варто вже поміняти стиль керівництва?
Про ситуаційному менеджменті та лідерстві вже і в нашій країні написано чимало.
Так чому ж наші бізнес-лідери, як і раніше керують в ситуації зростання економіки методами, придатними для кризи?
Ну та що я все критикую - адже це не я, а Бабаєв займає 58minus-е місце в «золотій сотні» російського Forbes.
Але незважаючи на це, мені насилу представляється, що бренди «Черкізовський», «Петелінка» і «Імперія смаку», якими володіє група, можуть стати такими привабливими, як продукція, наприклад, «Apple».
Але хіба не до цього потрібно прагнути?
Ще в нарисах про бізнес-лідерах просмарівается одна риса, яка об`єднує бізнес-лідерів.
Це високий рівень енергії і надзвичайна працездатність.
«Перше, що характеризує колишнього офіцера-підводника Гончарука, - це енергія. «У мене тестостерон - 24», - любить нагадувати наш герой своїм підлеглим. (Норма тестостерону для чоловіків старше п`ятдесяти років, а Гончаруку п`ятдесят одна, - 5,4-19,54 нмоль / л.) Працює він дійсно багато і з ентузіазмом. Того ж очікує від інших. »
Але ось про що я думаю.
Якщо твій стиль управління автократичний, то лідеру, звичайно, ніколи відпочивати - адже йому потрібно думати за всіх, вирішувати за всіх, контролювати все і всіх.
І скільки б годин у добі не було, часу на це все-одно буде не вистачати.
Тому лідеру потрібно мати високий рівень тестостерону - інакше компанію просто розкрадуть або розорять злодійкуваті і нетямущий співробітники ...-)
Виходячи з перерахованого (повірте, список мої як претензій до капітанів вітчизняного бізнесу, але непорозумінь, я міг би продовжувати ще на кілька сторінок), нітрохи не здивований тим, що у нас все ще не можна відшукати Компанію Мрії.
В якій хотілося б працювати.
В яку б мріяли потрапити випускники ВНЗ.
Яка б була приречена на те, щоб бути в фокусі суспільної уваги.
Яка бажала б стати не вітчизняним «Уол-березнем» або «Гуглем», а глобальною компанією.
Компанією, яка задає світові стандарти.
Яка завойовує визнання і захоплення споживачів в Європі і Америці ...
І я впевнений, що справа не у відсутності фінансових ресурсів або мовних бар`єрах.
Справа в тому, що немає в країні бізнес-лідерів нової формації.
Бізнес-лідерів нової економіки.
Які не звикли спиратися на наявний адміністративний ресурс.
Або отримані за безцінь під час приватизації активи.
Або які не «сидять» на вуглеводневої трубі.
А ті, які зможуть зібрати високопрофесійну команду для реалізації оригінальної стратегії по досягненню мети, що виходить далеко за національні межі.
Задіявши весь потенціал своїх внутрішніх активів (людей).
А люди у нас талановиті і креативні.
І прийде час, коли ці активи будуть затребувані.
Для досягнення сверхамбіціозних цілей.
«Все попереду!» (Ц)