Як перетворити конкурента в союзника по бізнесу?

В умовах економічної кризи, кількість замовлень знизилася, а конкуренція на всіх ринках, за ці замовлення зросла. Багато підприємств закрилися або перепрофілювалися і пішли на менш зайняті сегменти ринку. Частина підприємств розорилося. Міцні ж підприємства залишилися на плаву і змінили свою політику. Вони знижують цінники на товари і послуги. Тим самим вони збільшують свої обороти, видавлюючи з ринку дрібніших конкурентів. У свою чергу від своїх постачальників ці підприємства вимагають зниження цін за рахунок збільшення оборотів. Цього більш дрібні підприємства добитися не можуть.

Але чи означає це, що дрібні підприємства не зможуть вижити в умовах подібної конкуренції? Вирішення цього завдання полягає в створенні альянсів і союзних домовленостей. Більш дрібні підприємства об`єднуються для спільного протистояння великим конкурентам і перекриття максимального відсотка ринку власними товарами.

Під час об`єднання підприємств і створення альянсу, учасники визначаються за сферами діяльності, які найбільш якісно у них надані і можуть бути розширені при підвищенні попиту - так би мовити ділять між собою ринок. При цьому підприємства продовжують пропонувати на ринок повний свій спектр товарів і послуг, але від постачальників, безпосередньо вони пропонують товари в вузькому переліку, решта закуповують у союзників. Те ж роблять і їх союзники, частина товарів перекуповуючи всередині альянсу. Це дозволяє підняти рівень товарообігу з постачальниками, виторгувати у них оптові знижки і знизити на цьому грунті ціну самого товару і заощадити на транспортних витратах.

Виглядає це приблизно так, якщо розглядати спрощено. Підприємство №1 торгує канцелярськими товарами, цим же займається і 2 інших підприємства. При злитті їх в альянс, вони продовжують торгувати товарами свого переліку, але схема закупівель сировини або готового товару у них змінюється. Підприємство №1 завозить або виробляє папір у великих кількостях і торгує нею, одночасно забезпечуючи підприємство №2 і №3. Підприємство №2 виробляє або завозить приладдя для письма. Торгує всім спектром своїх товарів, включаючи папір, куплену у Підприємства №1. І при цьому поставляє приладдя для письма на Підприємства №1 і №3. Підприємство №3 продає все той же перелік товарів, але виробляє або завозить тільки поліграфічну продукцію, яку крім свого ринку поставляє так само на підприємство №1 і №2.

В результаті ми бачимо 3 підприємства, які приблизно в 3 рази збільшили обсяг товарообігу зі своїми постачальниками і, отже, претендують на перехід на більш низький рівень цін на поставки сировини або готової продукції, при цьому транспортні витрати скорочуються через взаємодію з меншою кількістю постачальників на далеких відстанях. Ціни на товари знижені внаслідок зниження собівартості товарів з доставкою. Конкурентоспроможність товарів підвищена, і основні конкуренти вже не здаються такими сильними.

Саме так молоді і невеликі підприємства можуть допомогти один одному в нелегкий кризовий час. Особливо актуальна ця методика для молодих підприємств, які тільки вийшли на ринок і не в змозі сформувати великий склад товарів, запропонувавши гідний асортимент. В цьому випадку практично єдиним виходом є прихід в невеликій альянс подібних підприємств. Це значно економить кошти при формуванні складу, дозволяє запропонувати клієнтам великий спектр продукції, вийти на ринок з хорошими цінами і високими швидкостями поставок.

Як правило, невеликі, молоді підприємства мають дуже низьку собівартість своїх послуг. Це витрати на зарплати, оренду та оплату всіляких накладних витрат, пов`язаних з утриманням підприємства. Це одна з переваг, які так само допомагають знизити вартість товарів або послуг і запропонувати їх клієнту на більш конкурентоспроможному рівні.

При цьому керівництво підприємства повинно враховувати, що в разі об`єднання в альянс, буде перерозподілена навантаження серед працівників, що в свою чергу, так само може допомогти скоротити штат і заощадити стартові кошти. Частина зекономлених коштів краще витратити на підняття заробітної плати співробітників, що спричинить за собою підвищення якості виконуваних робіт.

Так само не варто забувати про варіант залучення в якості союзників і великих підприємств. Потрібно враховувати, що вони дорогі і неповороткі. Малі підприємство завжди залишаються більш маневреними на ринку. Отже, великі підприємства зацікавлені в тому, щоб співпрацювати з невеликими підприємствами на умовах оптових поставок. Це може дозволити збільшити прибутковість як великого, так і малого підприємства.

Нерідкі випадки, коли цілі регіони виявлялися під владою одного союзу, який монопольно встановлював ціни в регіоні. При цьому весь товар поставлявся в даний регіон через одного з учасників альянсу і розподілявся по всьому регіону на умовах оптових поставок на малі торгові підприємства. Всі підприємства працювали за одними і тими ж цінами, і конкуренція малювалася швидше на папері, ніж в реальності. З огляду на багаторічний досвід роботи цих фірм з споживачами і постачальниками, новим підприємствам було нереально розвиватися на цьому ринку.

Монополія залишається проблемою конкуренції тільки тоді, коли вона застосовується до вас, а не вами.