Як виховати в собі стратега

Японський гуру Кенічі Омае радить не шукати готових відповідей і вчитися бізнесу у своїх споживачів.

Цього сивочолого пана називають Містер Стратегія. Він удостоївся титулу «Єдиний японський гуру менеджменту» від газети Financial Times, а журнал The Economist включив його до п`ятірки провідних експертів в галузі управління бізнесом. Книга Кенічі Омае «Мислення стратега» (The Mind of the Strategist), вперше опублікована в 1975 році, стала хрестоматійною. Нещодавно вона вийшла і в Росії. З цього приводу автор побував в Москві і дав інтерв`ю оглядачеві журналу «Власний бізнес

«Ваш клієнт - це ваша обраниця»

- У своїй книзі ви постуліруете, що стратегія - продукт творчості, а не планування. І стратегічне мислення відмінно від стратегічного планування. У чому відмінності?

- Коли вам в голову приходить думка про те, що ви можете бути конкурентоспроможними, можете задовольняти потреби споживачів краще, ніж ваші суперники, це означає, що ваш розум працює стратегічно. Пізніше ви можете закріпити свої ідеї в формі плану дій, зробити фінансовий прогноз, виділити необхідні ресурси і т. Д. На цій стадії вже можна говорити про стратегічне планування. Але перш, ніж до цього дійде, потрібно мати стратегію у себе в голові.

На мій погляд, цей початковий розумовий процес - найважливіший етап. На жаль, процес стратегічного планування в багатьох компаніях буває позбавлений цієї стадії. І в цьому випадку ви отримуєте не стратегічний, а оперативний план: коли слід вивести на ринок новий товар, підвищити або знизити ціни і т. Д. Справжня стратегія, на відміну від подібного плану, базується на розумінні потреб споживачів і ваших конкурентних переваг. Вона змушує вас діяти непересічно, робити кроки, яких ви не робили раніше.

- Але творчість в бізнесі - особливий дар. У всіх він є?

- Наші здібності до уяви, вміння прораховувати в голові гіпотетичні ситуації неймовірні. Мої студенти сумніваються, коли я говорю їм про це. Тоді я пропоную: «Уявіть собі, що завтра у вас побачення з найпрекраснішою дівчиною, яку ви коли-небудь зустрічали. Ви мрієте на ній одружитися і зустрічаєтеся з нею о другій годині. Подумайте, як ви будете вести себе наступні сім годин після зустрічі ». Якщо студент - дівчина, я пропоную їй точно так же запланувати побачення з прекрасним юнаком. І уява студентів раптово розкріпачується. Вони без праці становлять найвитонченіші плани дій, щоб справити враження. Розум працює як божевільний! Ніхто не відчуває ніяких труднощів! Принцип хорошого бізнес-планування точно такий же: ви повинні любити свою компанію, свій продукт, свого споживача. Ведіть себе так, як ніби ваш клієнт - це ваша обраниця. Уявіть, що ви хочете догодити йому, вразити його. Тоді ваш розум почне працювати як треба. Подібні завдання я даю своїм студентам постійно. Через три-чотири місяці вони починають замислюватися про нові способи ведення свого старого бізнесу, приходять до відкриттів.

- Тобто доходять до всього своїм розумом?

- Так. У нашому світі немає готових відповідей, немає універсальних рішень. Про кожну проблему потрібно думати так, як ніби це нова проблема, з якою ніхто ніколи раніше не стикався. І якщо ви раз за разом вирішуєте проблеми за допомогою власних оригінальних знахідок, ви стаєте справжнім творцем, стаєте справжнім стратегом. Навички стратегічного мислення можна розвивати.«У реальному житті кейси не повторюються»- З чого слід починати того, хто вирішив виховати в собі стратега?

- Основа стратегічного мислення - допитливий розум. Якщо ви намагаєтеся зрозуміти природу речей, а не прийняти її такою, яка вона є, ви постійно виходите за рамки очевидних, загальноприйнятих концепцій і питаєте себе: «Чому я веду машину таким чином? Чому я дивлюся телевізор так, а не інакше? Чому я взаємодію зі своїм комп`ютером в такій манері? »Задавати питання з кожного приводу потрібно кілька разів, мінімум три.

Вам потрібно забути те, що читали в підручниках. У бізнес-школах ви вивчаєте шаблони, процеси, кейси. Однак в реальному житті кейси не повторюються. Вам доводиться приймати рішення з урахуванням свого унікального досвіду і своєї унікальної ситуації. Тому ніколи не заучувати відповіді. Шукайте їх. Запитайте у мене що-небудь - я не посоромлюся відповісти: «Я не знаю». Сьогодні ми живемо в такий час, коли готових відповідей немає. Вчитися бізнесу потрібно не у теоретиків, а у своїх клієнтів.

- І все ж якісь базові знання потрібні?

- Найбільш відомі японські підприємці післявоєнного періоду, такі як пан Мацусіта і пан Хонда, не вчилися навіть в коледжі. Люди в університеті Токіо, можливо, краще їх знали, як діяти, але не могли, настільки безпросвітної була ситуація в нашій країні. Однак ті, хто не отримали належної освіти і, не маючи готових відповідей, шукали їх самі, робили спробу за спробою. В результаті у них все вийшло.

Думаю, після розпаду СРСР ваша країна опинилася в схожому становищі. З`явилося безліч нових можливостей, і до сих пір частина цих можливостей зберігається. Я вам заздрю: дуже цікаво жити в суспільстві, яке перебуває в пошуках вірного рішення.

- Хто в компанії повинен бути головним стратегом?

- Той, хто знаходиться ближче всіх до споживача, або той, до кого частіше приходять вдалі ідеї. Кращі компанії прагнуть привчити кожного співробітника думати своєю головою. Творчий підхід не визнає ієрархій. Якщо начальник намагається контролювати потік ідей, це лише означає, що компанія не використовує інтелектуальний потенціал всіх своїх співробітників. Звичайно, буває час, коли потрібно виконувати накази, потрібно реалізовувати плани. Але це ще не привід вимикати мізки.

На мій погляд, до розробки ринкової стратегії необхідно залучати людей обох статей і різного віку. Молодь завжди в курсі останніх тенденцій, а що стосується жінок, то вони - головний драйвер споживчого ринку. По крайней мере, в Японії це так. Загалом, чим строкатіше команда, яку ви набираєте, тим більше шансів, що народиться проривна ідея.

- Питання «чому?» Ви пропонуєте ставити мінімум три рази. А кому його адресувати?

- Якщо ви працюєте в поодинці, задавати питання самому собі - не найпростіше заняття. Інша річ, коли ви працюєте в групі з чотирьох-п`яти осіб. Запитуйте «чому?» Один одного - тільки це приносить плоди. І оточуйте себе людьми, які сильно відрізняються від вас. Якщо ваші друзі не погоджуються з вами і при цьому досить розумні, тоді є шанс, що ви разом будете думати продуктивніше.

При цьому не соромтеся розширювати своє коло спілкування. Використовуйте кожну таку можливість. Наприклад, коли я лечу кудись на літаку, я завжди намагаюся поспілкуватися з сусідом, дізнатися, звідки він, ніж заробляє на життя, з чим стикається в своєму бізнесі. За одну годину я дізнаюся щось нове про галузь, якій я раніше не приділяв достатньо уваги. Про мене кажуть, що я знаю багато про все, а пояснення дуже просте: мені подобається спілкуватися з людьми, не тільки з експертами, а з кожним зустрічним. Я черпаю з джерела колективної мудрості. Неможливо стати стратегом, складаючи раз на рік план розвитку компанії. Потрібно практикуватися кожен день.

- Коли ви задаєте питання, як відрізнити правильний від неправильного?

- Не варто турбуватися про те, що ваше запитання виявиться некоректним. Просто насолоджуйтеся діалогом. І якщо ваш співрозмовник, який імовірно є експертом в своїй області, не знаходить чіткої відповіді, значить, у вас з`явився новий шанс. Навіть якщо було поставлено дурне питання - подумайте, як на нього розумно відповісти. З кожним разом у вас буде виходити все краще.

«Це як грати на акордеоні»

- У своїй книзі ви помітили, що стратегічне мислення не є чисто інтуїтивним. Але воно відрізняється і від лінійного мислення. Як поєднувати інтуїцію і логіку?

- Якщо ви покладаєтеся тільки на логіку і мислите лінійно, ваше поле зору звужене. Ваш розум повинен скакати, інтуїтивні скачки дозволяють отримати більш широку картину. Однак побачене часом важко переварити. Тому іноді буває корисно повернутися до реальності і впорядкувати свої ідеї - подумати, як ви зможете втілити їх в життя. Але варто заглибитися в цей процес, як ваш розум загальмовується. А значить, приходить час для чергового стрибка.

Це майже так само, як грати на акордеоні: ви то роздмухуєте хутра, то стискаєте їх. При цьому потрібно залишатися реалістом. Іноді доводиться сильно стримувати амбіції, обдумуючи свій черговий крок. Краще відкусити маленький шматок, ніж відкусити величезний і не переварити його. Один невеликий шматочок за іншим - і ви прийдете до мети.

- Як часто потрібно переглядати стратегію?

- Це залежить від галузі. Якщо ваш бізнес - виробництво електроенергії, вам нема чого коригувати стратегію щороку, оскільки це фундаментальна індустрія, зміни в якій відбуваються не так часто. А якщо ми говоримо, припустимо, про споживчій електроніці, то переглядати стратегію потрібно не рідше ніж раз на півріччя - приблизно з такою частотою оновлюються зараз модельні ряди. Якщо ви неправильно передбачите напрямок і динаміку розвитку галузі на найближчі місяці, то втратите частку ринку, до вас приклеїться ярлик невдахи - для компанії це питання життя і смерті.

Нещодавно я відвідав Санкт-Петербург, і для мене цілком очевидно, що потік туристів до цього міста можна було б запросто подвоїти, якщо продумати грамотну стратегію років на п`ять. Конкурентами Санкт-Петербурга в моєму розумінні є такі міста, як Прага і Будапешт. Щоб змагатися з ними, потрібно активніше пропагувати унікальні пам`ятки міста, поліпшити туристичну інфраструктуру, готелі і т. Д. П`ятирічний план тут був би впору.

А в своїй бізнес-школі я переглядаю стратегію щорічно, оскільки щороку ми намагаємося охопити різні групи людей - знайти тих, кому ми до сих пір не приділили уваги.

- Ваша концепція «стратегічного трикутника» включає в себе компанію, споживачів і конкурентів. У компанії є два шляхи: сфокусуватися на задоволенні потреб споживачів або намагатися обійти конкурентів за рахунок більш ефективної організації бізнесу і зниження витрат. Який стратегії варто дотримуватися в залежності від конкретної ситуації?

- Перше важливіше, ніж друге. Якщо ви повністю сфокусовані на потребах споживачів, ви можете запропонувати такий продукт або послугу, що конкуренти навіть наблизитися до вас не зможуть. В цьому випадку можна не хвилюватися щодо витрат - споживач заплатить. Візьміть хоча б мою бізнес-школу Business Breakthrough. Це свого роду кібер-університет: у нас записано 5000 годин лекцій та іншого контенту. У нас фантастичний інтерактивний кампус: ви можете переглядати відео, завантажувати тексти, проводити дискусії в віртуальних класних кімнатах. Якщо хто-небудь з наших конкурентів захоче створити щось подібне, їм буде дуже непросто розробити подібну систему і наповнити її якісним вмістом. Я постійно думаю про те, що потрібно сучасному бізнесменові, і вклав в цей проект всі свої знання та ідеї. Я не знайомий з іншими людьми, які пропонували б методику розвитку стратегічного мислення. І тому мені нема чого хвилюватися про те, щоб вартість моїх курсів була конкурентоспроможною. Я дбаю лише про те, щоб моїм студентам не довелося шкодувати про марно витрачені гроші.

Можливо, в якомусь іншому бізнесі людям пощастило менше - їм доводиться конкурувати за рахунок незначних відмінностей. Продукт може бути трохи краще, ніж у конкурентів, але цього недостатньо: набагато більше значення набувають такі чинники, як рівень витрат, наявність запасів, ефективність управління, внутрішня дисципліна. І все ж, коли є можливість вибирати, я б рекомендував завжди слідувати першої стратегії - догоджати споживачам.

Пам`ятаю, як років 20 тому мене в якості консультанта привернула компанія Toshiba. У той момент вони вирішили продавати свої настільні комп`ютери на американському ринку. Їх конкурентами були такі компанії, як Apple і IBM. Я сказав: «Це неможливо. Позиції IBM сильні, а ваша продукція дуже дорога - її ніхто не купить ». Але я запропонував альтернативне рішення: споживачі тоді мріяли про компактному портативному комп`ютері, про лептопі. IBM тоді не виробляла такі пристрої і не могла виробляти: необхідними технологіями мали тільки японські компанії. Я заявив керівникам Toshiba, що, якщо вони зроблять лептоп, вони зможуть захопити американський ринок. Моя відповідь їм не сподобався: я розкритикував їх продукт і запропонував свій. Але, на щастя, в кімнаті переговорів виявився один інженер, який вирішив, що зможе створити те, про що я говорив. І незабаром перший прототип ноутбука Toshiba був готовий. У перший рік обсяг продажів цієї моделі склав $ 400 млн.

«Прорахунки Джобса з iPhone в наявності»

- Згідно з вашим вченням, стратегічне мислення має грунтуватися на повному знанні, а не на фрагментарною інформації. А що робити в разі, коли інформації не вистачає? Чи припустимо виходити з припущень?

- Тут потрібно зробити одне важливе зауваження: багато людей занадто самовпевнені. Вони вважають, що добре знають ту галузь, в якій працюють. Напевно Стів Джобс з Apple вважає себе знавцем в області споживчої електроніки. Але його останнє дітище, iPhone, свідчить про зворотне. В iPhone об`єднані три основні функції: мобільний телефон, аудіоплеєр з можливістю скачування музики і пристрій для роботи в Інтернеті. Це був би чудовий продукт, якби він з`явився десять років тому, коли у кожного ще не було по мобільнику, а тим більше пристроїв типу Blackberry. Але сьогодні iPhone не пропонує нічого нового.

Мобільні телефони SonyEricsson вже мають можливість скачування музики. Пейджери Blackberry в США і ряді інших країн стали стандартним засобом для мобільного листування по e-mail. І виникає питання: скільки ви знайдете споживачів, яким потрібні всі три функції в одному пристрої? Джобс думав про потреби споживачів, як ніби перебуваючи в вакуумі. Його клієнт - це той, у кого немає ні телефону, ні КПК, ні плеєра. Продукт чудовий, але потреби людей вже задоволені, а iPhone коштує відносно дорого. Джобсу потрібно чесно визнати: я не знаю потреби споживачів, я не знаю конкурентне середовище.

- Тим не менш Apple вдалося вже продати мільйон пристроїв ...

- Всього мільйон! Це я і називаю провалом. Якби продукт був успішним, вони повинні були б уже продати в десять разів більше. Але продажі йдуть мляво, і вони почали знижувати ціни. Для порівняння: SonyEricsson вдалося продати 120 млн. Телефонів з функцією плеєра. Або порівняйте c продуктом від самої Apple - iPod: продано 100 млн. Цих плеєрів. Тут і порівнювати нічого: прорахунки Джобса в наявності. Вони проявляються і в основі стратегії, і в дрібницях. Взяти хоча б фактор зручності для користувача: в iPhone встановлена незмінна батарея. Щоб поміняти її, потрібно здати пристрій у сервіс-центр. Але не забувайте, що це мобільний телефон! Ви готові тиждень обходитися без свого телефону, поки йому будуть замінити акумуляторну батарею? Цілком очевидно, що в Apple не подумали про те, через що доведеться пройти споживачеві.

Тому на ваше запитання я відповім так: якщо ви не володієте всією повнотою інформації, не будуйте з себе розумника. Виходите з того, що споживачі розумніші вас, - дозвольте їм допомогти вам створити той продукт, який їм необхідний. У ситуації, коли вам не вистачає інформації, це єдиний розумний вихід. І сьогодні, у вік Інтернету, налагодити взаємодію зі споживачами набагато простіше, ніж раніше.
- Ви якось зауважили, що прагнення до досконалості - це пастка. Не потрібно намагатися створити ідеальний продукт, досить мінімального переваги ...

- Тут знову можна привести в приклад iPhone: продукт буквально напханий функціональністю, операційна система чудова, призначений для користувача інтерфейс опрацьований до дрібниць. Але продукт виведений на ринок занадто пізно, і завоювати популярність йому складно.

Інший приклад - автомобіль G-Car (Global Car) компанії GM. Вона вивчила потреби автомобілістів з усього світу і спробувала об`єднати всі найбільш затребуване в одній моделі, створити «глобальний автомобіль». Однак він виявився нікому не потрібен: інженери GM намагалися догодити всім, а не догодили нікому. Дизайн машини, можливо, чудовий, але вони не врахували, що базові вимоги до масового автомобілю в кожній країні відрізняються. Немає ніякої «золотої середини». Неможливо створити затребуваний продукт, просто склавши хороші компоненти. Творець досконалого продукту не може логічно пояснити, чому його продукт досконалий. Це мистецтво, це таємниця взаємодії лівого і правого півкуль мозку.

- Які з сьогоднішніх компаній відрізняються хорошим стратегічним мисленням?

- Скажімо, Honda. Десять років тому багато аналітиків заявляли, що вона занадто маленька, щоб вижити. Однак сьогодні в світі є лише кілька виробників автомобілів, які зуміли зберегти високу прибутковість бізнесу, - це Honda, Toyota, BMW. Всі ці компанії відносно невеликі, зате розумні і творчі. А гіганти, такі як GM і Ford, переживають важкі часи, зазнають збитків. Чому? Можливо, справа в тому, що сьогодні розмір не визначає прибутковість бізнесу. Honda, не будучи лідером, просто змушена бути дуже чутливою до потреб ринку.

- Яку стратегію економічного розвитку ви б запропонували Росії?

- Я думаю, у вас є відмінний шанс стати країною високих технологій. У вас талановитий народ і величезна числі університетів, що випускають щорічно приблизно по 200 тис. ІТ-інженерів. Така ж кількість фахівців випускають індійські університети, хоча по населенню Індія в кілька разів більше. Якість освіти російських інженерів теж знаходиться на високому рівні. Я відвідав з півдюжини російських софтверних компаній і був вражений здібностями працюють в них людей.

Що стосується виробництва масових товарів, тут ваша країна поки не дуже конкурентоспроможна, за винятком окремих галузей, таких як авіація та космонавтика. Думаю, вашим промисловцям доведеться повернутися в перший клас, відкрити буквар на першій сторінці і заново вивчити основи виробництва.
Кенічі Омае
64 роки. Здобув освіту в університеті Васеда (Японія) і Токійському інституті технології, має докторський ступінь в галузі атомної інженерії Массачусетського інституту технології (США). Працював інженером-розробником в компанії Hitachi, після чого став старшим партнером консалтингової фірми McKinsey Company і протягом 23 років представляв її інтереси в Японії. В останні десять років очолює власну бізнес-школу Business Breakthrough і продовжує працювати як консультант в різних країнах. Автор понад сотні книг.

цитати:
Гіганти не всемогутні
Три провідних японських виробника побутової техніки - Matsushita, Toshiba і Hitachi - платять своїм дилерам заохочувальні винагороди пропорційно обсягу продажів, захищаючи своє домінуюче становище на ринку. Будь-конкурент з меншим оборотом, який спробує використовувати ту ж систему винагороди, свідомо приречений на програш. Однак, розповідає Кенічі Омае, в Японії знайшлася компанія, яка стала встановлювати заохочувальні премії на основі прогресивного відсотка, а не абсолютного обсягу продажів. За кожну наступну одиницю проданого товару дилери отримували більш високий відсоток винагороди. Лідери галузі не змогли гідно відповісти на цей крок: запропонувавши систему з прогресивним відсотком своїм партнерам, вони значно зменшили б свій прибуток.

Бомба для конкуррентов
Найскладніше буває потіснити ринкового противника, який захопив міцні позиції в зрілої, повільно зростаючі галузі. У таких випадках Кенічі Омае радить вибрати нестандартну стратегію. Мета - підрив ключових факторів успіху, на яких заснована перевага конкурента. Для цього слід поставити під сумнів стандарти ведення справ в галузі або на ринку, зруйнувати статус-кво і таким чином створити нове і потужну конкурентну перевагу. Даний метод отримав назву «стратегія агресивних ініціатив».

джерело: mybiz.ru

Увага, тільки СЬОГОДНІ!